利益制约加管理支持

作者核桃小耗子更新于：2015-07-05 23:25 15639

内容来自 2015-07-06 打卡话题

　　我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。
　　不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？

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因为过去在某集团公司任职HRD多年，对于这个问题，我好像有些发言权，本想就着自己过去的工作经验，详细和案例中HR的探讨一下，但公司突然有些状况，临时需要出差，就只能简而言之，提供一些思路仅供参考。

从案例提供的情况来看，你们集团下属的分公司应该具有一定的独立财务核算权和人事管辖权，和集团本部的隶属关系不强。这样的集团公司管辖模式，能够给予下属分公司较大管理权限和财务权限，有利于发挥分公司的管理积极性，创造更大经济效益。风险和利益是成正比的，放的过多，就有可能出现管控不到位，出现一些问题和漏洞。实际上，作为集团本部的负责人或老板本人对此也会存在一些担心。对于集团下属的分公司HR部门的管理，利益制约加管理支持比较合符集团整体管理利益。

利益制约，简而言之，在每年和各分公司签订目标责任书时，将各个部门的管理指标和要求，结合到分公司年终管理任务中去；对于分公司的HR部门年度考核，分公司和集团本部HR部门，按80%和20%的比例考核权限划分，集团本部按各分公司HR部门的业务指标完成情况和履职情况等将其纳入集团HR业务年度考核中进行，从利益上进行管理制约；

制度支撑。我们集团实行轮岗制，即各分、子公司副总以上的高层，含财务经理和分公司人力经理，每三年按集团调配实行在集团本部或分公司间实行轮岗制。这就能避免分、子公司出现“子弟兵”，架空集团本部管辖权的情况；

管理支持。分公司和集团本部起冲突最大的就在于特殊性和普片性之间的矛盾。作为集团本部一定要清楚，我们定的是框架和底线，不是具体到细则和细节，本部在制定一系列政策的时候，要考虑到分公司之间的差异性和特殊性，制定原则底线即可，留给各家分公司HR部门一定的操作空间和管理权限，并且主动地给予一定的业务支持和数据支持，帮助各分公司HR部门的方案落地执行。把集团本部要的方向、结果明确告知各家分公司HR部门，至于具体要怎么落实、实行、完成，就是分公司HR部门的事情了。

打个比喻来说，如果分公司的HR部门是孙悟空，集团本部HR部门就是观世音，只负责指导督促唐僧师徒一路向西取经而去，需要的时候出手相帮、绝不推脱；至于具体孙悟空同志该打妖精还是被挨打、絮絮叨叨喋喋不休的事情，就交给唐僧——分公司领导去做就行了。记住，让分公司领导时刻记清楚，你是大BOSS如来佛的代表就可以了。