分公司不执行人力资源总部的方案，怎么办？

一、问题 
　　1、集团公司总部人力资源经理，下面有几个分公司，均有对应的HR； 
　　2、总部的方案分公司没法推动落地，分公司经常自己制定方案执行，并且无视总部的沟通建议。 
　　二、分析&建议 
　　1、了解方案无法落地的原因 
　　对于方案分公司无法推动落地，可能是分公司并没有把总部当回事，但也有可能是总部的方案存在一些问题，但碍于总部的面子，或者因对总部的不信任，不会主动沟通。 
　　（1）地域差异等阻力 
　　因为政策的矛盾是很多集团公司容易存在的，特别是一些散落在各地的分公司。有时候总部制定的政策容易一厢情愿，不一定考虑到各地差异，这种时候，当分公司无法顺利执行的时候，只能不遵照执行。 
　　（2）立场或利益问题 
　　如果情况更差，分公司对总部因立场或利益问题刻意反其道而行，那么更需要去沟通，了解问题产生的原因。了解的方法有很多种，如果有把握的，可以直接找分公司HR沟通；如果因为一些历史遗留问题或者一些拿不上台面的利益问题，那么可能直接沟通的效果就不是很好，而需要从其他的切入口，甚至通过一些小道消息去侧面了解症结所在。 
　　2、了解原因后，谨慎行动，先礼后兵，张弛有道 
　　如果沟通能够得到较为理想的效果，那么应该可以得到问题处在哪里。 
　　（1）如果是政策的地域或者执行上的问题，那么应当通过召开专题会议、HR或者高层沟通等方法，探讨更为可行的执行方案。只有双方都认可且可执行的方案，才能得到顺利的推行。但，一般来说，问题往往不是那么简单。 
　　（2）如果是因为一些以前的历史遗留问题或者利益冲突，那么就未必是HR单个部门就能解决的，必要时需要寻找其他部门协同解决，甚至需要将问题请示高层。但是，这种问题因为利益集体的关系，或许背后会牵涉到千丝万缕的关系。当问题由潜伏变得明目张胆的时候，往往容易牵扯到连总部都要投鼠忌器的势力。如果作为HR贸贸然地去下手，很有可能连自己都保不住。 
　　（3）谨慎思考，保命为先，润物细无声。如果碰到很棘手的问题，那么作为HR来说，只能先以保命为主。在权利和利益的洪流中，HR必须自保，才能把工作落地。在政策上，可以先了解分公司自己执行的政策的特点，将自己需要推行的政策，与之结合，剔除两厢矛盾的地方，在可能的情况下，寻找能够得到共同利益的切入点。通过这种润物细无声的方式，逐渐将自己的管理思路慢慢地融入。 
　　（4）逐渐建立信任关系，积小步寻求共赢。无论如何，自己在政策推行上的疑问、政策推行的思路，都要与上司沟通，取得上司的信任。并且，在不断的沟通、协调和政策推行的基础上，也可以与一些部门形成同盟，如果各方面工作到位，甚至达到一定程度的互相信任也不是不可能。相信这是一个艰难的持久战。 
　　（5）在这个过程中，作为人力资源经理，总体还是要以推进公司整体发展为己任的。只有抱着这种心态，或者坚持这种职业人的精神，相信经过长期的努力，终究可以从公司整体发展带动到各体的获益。当然，这个是一个理想目标，我们要有愿景，但还是不要太放在心上，把心态放平整。 
　　（6）强制手段不能说完全没有，但需要谨慎实用。在可以掌控的范围内，可以通过对分公司HR的绩效考核来限制。譬如，对于上级指令，考核其执行力度，作为对分公司HR绩效的考核指标之一。 
　　（7）抓住核心问题，适当放权。分公司于总部来说，是总部业务扩张的支持。只要不违背法律法规，不影响到总部政策和整体和谐的情况下，只要分公司能够为总部产生效益，那么在一些政策细节上，需要适当松手，特别是在一些会束缚到分公司效益的政策上，也可以作适当的让步。 
　　三、总结 
　　1、政策的执行，有时候需要进行多方衡量，遇到一些执行不顺的地方，还是需要多方沟通与协调。 
　　2、在解决问题时，还是要权衡好利弊关系，避免惹火烧身。必要时，退而求其次，也是不得已而为之。 
　　3、若要工作顺利，还是要争取多方信任和支持。首先，上司既然委以重任，应当是首要考虑的，同时，在其他政策执行过程中，应当尽可能争取更多的盟友。 
　　4、远期的目标和视野的高度不能缺失，否则就容易迷失在各方关系的潮涌之中。目标是自己工作的方向，而高度则是在决策时的重要帮助。 
　　5、不要想着一下子解决问题，调整好心态很重要。 
　　以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。 
　　一、问题 
　　1、集团公司总部人力资源经理，下面有几个分公司，均有对应的HR； 
　　2、总部的方案分公司没法推动落地，分公司经常自己制定方案执行，并且无视总部的沟通建议。 
　　二、分析&建议 
　　1、了解方案无法落地的原因 
　　对于方案分公司无法推动落地，可能是分公司并没有把总部当回事，但也有可能是总部的方案存在一些问题，但碍于总部的面子，或者因对总部的不信任，不会主动沟通。 
　　（1）地域差异等阻力 
　　因为政策的矛盾是很多集团公司容易存在的，特别是一些散落在各地的分公司。有时候总部制定的政策容易一厢情愿，不一定考虑到各地差异，这种时候，当分公司无法顺利执行的时候，只能不遵照执行。 
　　（2）立场或利益问题 
　　如果情况更差，分公司对总部因立场或利益问题刻意反其道而行，那么更需要去沟通，了解问题产生的原因。了解的方法有很多种，如果有把握的，可以直接找分公司HR沟通；如果因为一些历史遗留问题或者一些拿不上台面的利益问题，那么可能直接沟通的效果就不是很好，而需要从其他的切入口，甚至通过一些小道消息去侧面了解症结所在。 
　　2、了解原因后，谨慎行动，先礼后兵，张弛有道 
　　如果沟通能够得到较为理想的效果，那么应该可以得到问题处在哪里。 
　　（1）如果是政策的地域或者执行上的问题，那么应当通过召开专题会议、HR或者高层沟通等方法，探讨更为可行的执行方案。只有双方都认可且可执行的方案，才能得到顺利的推行。但，一般来说，问题往往不是那么简单。 
　　（2）如果是因为一些以前的历史遗留问题或者利益冲突，那么就未必是HR单个部门就能解决的，必要时需要寻找其他部门协同解决，甚至需要将问题请示高层。但是，这种问题因为利益集体的关系，或许背后会牵涉到千丝万缕的关系。当问题由潜伏变得明目张胆的时候，往往容易牵扯到连总部都要投鼠忌器的势力。如果作为HR贸贸然地去下手，很有可能连自己都保不住。 
　　（3）谨慎思考，保命为先，润物细无声。如果碰到很棘手的问题，那么作为HR来说，只能先以保命为主。在权利和利益的洪流中，HR必须自保，才能把工作落地。在政策上，可以先了解分公司自己执行的政策的特点，将自己需要推行的政策，与之结合，剔除两厢矛盾的地方，在可能的情况下，寻找能够得到共同利益的切入点。通过这种润物细无声的方式，逐渐将自己的管理思路慢慢地融入。 
　　（4）逐渐建立信任关系，积小步寻求共赢。无论如何，自己在政策推行上的疑问、政策推行的思路，都要与上司沟通，取得上司的信任。并且，在不断的沟通、协调和政策推行的基础上，也可以与一些部门形成同盟，如果各方面工作到位，甚至达到一定程度的互相信任也不是不可能。相信这是一个艰难的持久战。 
　　（5）在这个过程中，作为人力资源经理，总体还是要以推进公司整体发展为己任的。只有抱着这种心态，或者坚持这种职业人的精神，相信经过长期的努力，终究可以从公司整体发展带动到各体的获益。当然，这个是一个理想目标，我们要有愿景，但还是不要太放在心上，把心态放平整。 
　　（6）强制手段不能说完全没有，但需要谨慎实用。在可以掌控的范围内，可以通过对分公司HR的绩效考核来限制。譬如，对于上级指令，考核其执行力度，作为对分公司HR绩效的考核指标之一。 
　　（7）抓住核心问题，适当放权。分公司于总部来说，是总部业务扩张的支持。只要不违背法律法规，不影响到总部政策和整体和谐的情况下，只要分公司能够为总部产生效益，那么在一些政策细节上，需要适当松手，特别是在一些会束缚到分公司效益的政策上，也可以作适当的让步。 
　　三、总结 
　　1、政策的执行，有时候需要进行多方衡量，遇到一些执行不顺的地方，还是需要多方沟通与协调。 
　　2、在解决问题时，还是要权衡好利弊关系，避免惹火烧身。必要时，退而求其次，也是不得已而为之。 
　　3、若要工作顺利，还是要争取多方信任和支持。首先，上司既然委以重任，应当是首要考虑的，同时，在其他政策执行过程中，应当尽可能争取更多的盟友。 
　　4、远期的目标和视野的高度不能缺失，否则就容易迷失在各方关系的潮涌之中。目标是自己工作的方向，而高度则是在决策时的重要帮助。 
　　5、不要想着一下子解决问题，调整好心态很重要。