民主与集中分权与集权

作者飞天裁云 2015-07-06 15:19 891

内容来自 2015-07-06 打卡话题

　　我在一家集团公司的总部做人力源经理，总部下面有几个分公司，每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案，在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行，完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部，但当我们发现问题，提出沟通建议后，他们依然按原方案执行，完全不听从总部的管理意见。
　　不知道大家有没有遇到这种情况？集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作？

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我，没有经历过类似的情况。

本案例描述中，我个人认为这是需要系统化权衡考量的问题，也就是权责与流程的综合权衡问题，集团管理万不可少了集权，自负盈亏万不可控的过死，需要分析价值链与效能导向，通过老师们的精彩分享，在自身工作中，体会肤浅，暂作总结如下：
1、集团化公司，集团化管理。首先，我们需要确定企业管理思想。企业兴衰，可能跟公司战略、市场优势、营运管理等因素密切相关，根据企业实际情况，每个因素的影响权重不同，我们需要分析企业环境，包括内部与外部环境因素，然后又经营管理风格，也就是先有思想，后有操作。其次，我们需要领会企业管理模式。集团公司的管理模式一般来说可以分为三大类，操作型管理（集权式）、战略型管理（集权与分权相结合）、财务型管理（分权式）三大类。高度集权式的管理型，集团总部拥有高度管理权与控制权，一切的决策、业务、管理、方向、制度都由总公司决定，子公司只需遵守执行就行，子公司没有什么自主权。高度分权式的管理主要体现在，总部只需要提供战略性方向、把握好财务管理（一般会派出分公司的财务负责人），其他事务由子公司全权决定。战略型管理一般依企业的实际情况而定。
2、民主与集中，分权与集权。首先，我们需要依据管理模式确定对应的管理风格。不同的集团型公司，咱们人力资源的管理模式，主要可以分为这三点：统管型、监管型、粗放型，或者是几种兼而有之的混合型。在了解了集团公司的管理模式及人力资源的管理模式的理论之后，进行自我定位管理模式，才能更好地发挥出自己应有价值。其次，借鉴民主集中制，上下均应切合实际，优化流程管理。根据企业的实际情况，确定民主与集中的先后、主次，使得公司的决策流程顺畅，执行流程顺畅，政令通行无阻，上下万众一心。再者，分权与集权，需要平衡。这就涉及到我们管理中需要平衡的艺术，我们必须掌握一定的资源配置权限，以此作为杠杆，平衡分集团中央与分公司的影响力，以免分公司自说自话，管理失控。这是流程管理方面需要不断优化完善的，维持公司价值链的一致性和连贯性，上不宜闭门造车，下不宜各自为政。
另外:我们从事人资工作，心性历练需要一个过程，我们的想法与方案需要不断成熟的过程！！！
个人感悟，还望批评指正！

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