专注核心
作者 zxjldk
2015-07-06 20:43
417
我在一家集团公司的总部做人力源经理,总部下面有几个分公司,每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案,在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行,完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部,但当我们发现问题,提出沟通建议后,他们依然按原方案执行,完全不听从总部的管理意见。
不知道大家有没有遇到这种情况?集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作?
我在一家集团公司的总部做人力源经理,总部下面有几个分公司,每个分公司都有相应的HR。现在存在的问题是我们制定的方案,在分公司根本没办法推动落地。而且很多分公司经常自己直接制订方案、推动执行,完全不经过总部。有时他们也会把方案报到总部,但当我们发现问题,提出沟通建议后,他们依然按原方案执行,完全不听从总部的管理意见。
不知道大家有没有遇到这种情况?集团总部怎样才能更好的统筹管理分公司的人力资源工作?
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我,没有经历过类似的情况。
从总部来的人总是西服革履,拿着望远镜观察分公司员工。在基层员工眼里,总部来的人是婆婆,话多事多主意多。在地区、职能、产品构建的矩阵网里,无论你是“高高在上”的总部HR,还是遭遇遥控的基层HR,都难免有困在网中央的时候。
1、集权还是分权
谈到集团公司与分公司的潜在矛盾,国内公司大体分为两类:工业化公司和知识化公司。工业化公司属于劳动密集型,注重规模经济,总部HR往往要CARE到每个员工。而知识化公司业务单元比较小,以客户为导向,HR更多是提供顾问式服务,进行组织诊断,提供解决方案,改善绩效,维持和保护核心能力。HR角色也转化为外部专家角色,其服务对象和目标都与工业化公司HR不一样。
集权还是分权,休现在不同的解决方案上。无论集权还是分权,总部HR的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司,应该目光长远,着眼未来。
2、抓大还须放小
无论是集团HR还是区域限,都要清楚自己的角色定位。 HR要从事务型管理转向业务伙伴,然而两者不是相减,而是应该相加,HR在继续工资、社保等事务性工作的同时,要加大限的战略影响,帮助业务部门实现战略目标。
总结:
核心工具/流程是集团的DNA,是文化的载体。集团HR应该集中力量设计开发核心工具和流程,并培训分公司人员协助实施,进行监督检查。具体来看,集团HR应重点关注:高级经理的管理;制定薪酬福利基本原则和体系并指导下属公司;公司核心管理培训课程;统一招聘形象管理;下属公司人力资源部职能设置及人力资源经理的选拔、培养、考评及监督;人力资源的核心项目等。明确了孰轻孰重,HR也就能收放自如了。
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2024-09-25 11:58
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