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绩效考核是一柄双刃剑，舞的好可以帮助企业解决一些实际问题，提高企业管理效率；反之，舞的不好则会伤到自己，不仅无法解决问题，甚至会引发更多新的问题。在企业实施绩效考核过程中，我们经常发现这样的情景，企业在没有实施绩效考核前一切顺利，而一实施绩效考核后，感觉什么都变得不顺畅，流程不顺、冲突增多、员工间关系紧张、相互抱怨、客户投诉增多、劳动生产效率下降等等。那么，作为主导负责实施绩效管理工作的HR部门，如何有效降低员工对绩效考核的抵制行为呢？其实员工抵制或不配合绩效考核不外乎两方面原因：（1）企业绩效考核本身的问题；（2）员工对绩效考核的误解。下面将从这两个方面进行分析。
一、企业绩效考核本身的问题。
这是大多数企业绩效考核无法推进的主要原因。在这个玩“概念”的时代，很多企业老板都是秉承什么火就玩什么，根本不顾这些先进理念和工具是否符合自己的企业。提到绩效考核，很多企业老板都有“不搞绩效都不好意思说出口”的赶脚，什么KPI、BSC、MOB，哪个高大上我就搞哪个。吐槽一下，回归正题。不可否认，很多绩效考核遭到员工消极应付甚至抵制的企业，其实其考核方案本身就存在很大的问题，主要体现在以下几个方面：
（1）考核指标设置缺乏科学合理性。
这是导致大多数绩效考核无效的关键影响因素，很多企业在考核指标的选择上要么追求“面面俱到”，这就在无形中使得绩效考核成为“眉毛胡子一把抓”的局面，不仅无法达成绩效考核的目的，反而会使员工工作流程更加复杂，增加员工抱怨。相反，有的企业考核仅仅关注个别所谓的“财务指标”，这会导致“经营部门怎么看怎么顺眼，后勤部门怎么看怎么不爽”的局面形成，不利于企业绩效考核的良性发展。
（2）考核目标设置缺乏科学合理性。
考核目标设定科学合理也是保障绩效考核的关键，那么，什么样的绩效考核目标是科学合理的了？打个比方，好的绩效考核目标好比一棵果树中部树冠上的果实，你必须用力跳起来才能摘到果实，它不是果树下方的果实，你随手就可以摘到，也不是树顶上的果实，你怎么跳都无法摘到。这就要求企业在设定绩效考核目标必须遵循“SMART原则”，目标过高过低都将失去考核的意义，这对公司及员工都是无益的。
（3）考核过程缺乏及时的指导。
很多企业考核都是这样操作的，考核周期（月度或者季度）快要结束时，人力资源部发通知给各部门，要求各部门提交考核数据，然后人力资源部汇总、公示、与工资进行挂钩。卡卡们，有木有这样操作的？这样的绩效考核流程看似问题不大，其实忽略了我们做绩效考核的最终目的，我们做绩效不是为了奖罚，而是为了让员工达成设定的绩效目标，要引导员工主动跳起来摘果实，要指导他们弹跳的技巧，如何跳的更高以便摘取更多的果实。这就要求HR部门级业务部门负责人及时对下属进行绩效计划制定、绩效目标达成的辅导，而不是绩效目标制定后就不管不问，让其自生自灭，更不能有反正下属做错了，处罚的不是自己的思想，否则就是企业的悲哀。
（4）考核评价缺乏公平性与公正性。
不可否认，很多企业绩效考评不是依据指标、数据，而是依靠上级的主观评价，然而，很多上级都不能依据工作中实际结果对下属进行客观公正的评价。这也是很多员工抱怨“领导说你行你就行，不行也行；领导说你不行你就不行，行也不行”，这就要求HR部门加强对绩效考核过程的监督，建立有效的绩效申诉渠道，及时纠正绩效考核过程中的不公正的环节。
（5）忽视考核沟通与反馈环节，考核为了考核而考核。
绩效考核其实是一个PDCA的闭循环，事实上，很多企业绩效考核仅仅只做到P（制度绩效计划）、D（绩效沟通与辅导）、C（绩效考核与评估），对A（绩效反馈与改进）步骤完全忽略了。这就使得绩效考核完全沦为“为考核而考核”的“绩效考核”，而非“绩效管理”。绩效考核根本目的是引导员工提升工作效率，激发员工潜能，促使企业目标达成。如果仅仅为了考核，绩效管理就会走向形式化，并遭到员工的抵制。
二、员工对绩效考核的误解。
也有很多企业存在这种疑问，我们企业的绩效考核方案是没有问题的，但就是无法执行，员工有一种“谈绩效色变”的感觉，问题出在哪里呢？这有可能就是源于员工对绩效考核的误解了，员工不是学人力资源管理专业的，不知道绩效考核的意义，在社会大环境的影响下往往误以为绩效考核就是老板克扣工资的工具，所以对绩效考核有种恐惧的心理。这就要求HR在绩效管理推进过程注意以下几点：
（1）加强对绩效管理的宣传。当然不一定必须是楼主所说的那种正式的会议的形式进行，食堂吃饭、茶水间品茶时都是很好的非正式渠道。
（2）让员工参与到绩效指标、目标的制度过程中，真正了解绩效管理。
（3）绩效推进切忌急于求成，应留足试运行时间。绩效方案确定后可以先试运行一到两个月，暂时不与工资、奖金直接挂钩，让员工看到实施绩效考核后，只要自己认真完成工作，不但不扣钱，还会有奖金，相信这比任何方式都有说服力。
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48楼 颜思婉
谢谢分享
47楼 杜施娴
谢谢分享！
46楼 无言独上西楼
学习了，很受用！
45楼 苏景末
分析得有道理，很实用，谢谢！
44楼 太阳帽
43楼 北方的狼2014
学习了！
42楼 10度星空
学习了
41楼 进行中
学习，谢谢分享！
40楼 陈焱
谢谢
39楼 暗淡蓝点1234
谢谢分享，但是我们公司就是绩效放在工资里算的，比如说工资2500，里面就包含了绩效，所以很多同事都很抱怨这个，觉得这应该是加法不应减法。
Nick.Gao
@暗淡蓝点1234：在标准工资中提取部分来作为绩效工资考核，这个比例不应太大，否则员工抱怨较大，达不到绩效考核的目的
暗淡蓝点1234
@秋刀鱼：比如说2500的工资，就有350元绩效，您觉得这算比例大吗
@暗淡蓝点1234：这个比例是比较正常的，一般可以划出工资总额的15%-30%是比较合适的
38楼 新钓客
感谢分享！
37楼 老A艾歌
很好，说到根本上了。但是企业老板也好，管理层也好，要真正的作起来，难度还是太大。另外，目标是一个很大的问题。到底订多少才合适，往往老板也说不清楚。像我们贸易公司，有时年景好，目标感觉就订低了；有时年景不好，目标感觉就高了；还有些新业务，目标根本就订不准。往往增长率到成千上万倍，有时因为是新业务，又很难突破。 不订利润指标吧，老板觉得不能亏损；订利润指标吧，又觉得新业务马上要利润不科学，所以也很纠结。。。。 目前我们就处于这样的纠结状况，虽然搞到了第三年，但是企业还在不断地变化发展，上述问题层出不穷。。。。
@老A艾歌：你说的很对，老板很多时候定目标也是拍脑袋的，我们HR应该加强对历年数据的统计分析，为老板决策提供依据！
36楼 北京水漾
说的太好了，学习！！！
35楼 正邦服饰
学习了，谢谢！
34楼 慕之情
33楼 鎏鸢
我觉得绩效实施不知是要老板一时兴起，需要顶层领导的全程支持，另外上文所说让员工参与进来是个好办法，只不过需要领导层有一定的胸襟和度量，有得做，比较难！急于求成肯定会两败俱伤
寻梦者
@鎏鸢：企业对于绩效的要求越来越高，本质上要求绩效工作实现一个时代的跨越。传统的绩效只是激发员工的斗志、发掘员工的潜力；而现代的绩效还需要强化员工对于企业文化的理解与认同，强化员工的团队合作精神。这里还会牵扯到其他的因素，例如：公司的薪资是否有竞争力？公司的文化是否有竞争力？绩效的实施已经不仅仅是领导支持和员工参与，因为员工是可以流动的。如果想了解更多，可以给我发信：tj-hewei.qi@163.com
32楼 芷菱
学习了，谢谢分享！
31楼 冯君瑞
赞同所谈，但还有个很大很难的问题，就是管理层对绩效管理的理解和定位，此问题不解决，所说两点就不容易解决。
珍惜才是真爱
@冯君瑞：同意
@冯君瑞：确实如您所说，很多管理层对绩效定位很容易走极端，要么认为绩效是超级法宝，经营除了为也寄托于绩效管理来解决；要么认为绩效是压缩人工成本的手段，往往使绩效管理变了味。
@冯君瑞：确实如您所说，很多管理层对绩效定位很容易走极端，要么认为绩效是超级法宝，经营出了问题也寄托于绩效管理来解决；要么认为绩效是压缩人工成本的手段，往往使绩效管理变了味。
30楼 开心一下
29楼 verayaya
谢谢分享，学习了。
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Nick.Gao
@暗淡蓝点1234：在标准工资中提取部分来作为绩效工资考核，这个比例不应太大，否则员工抱怨较大，达不到绩效考核的目的
暗淡蓝点1234
@秋刀鱼：比如说2500的工资，就有350元绩效，您觉得这算比例大吗
Nick.Gao
@暗淡蓝点1234：这个比例是比较正常的，一般可以划出工资总额的15%-30%是比较合适的
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很好，说到根本上了。但是企业老板也好，管理层也好，要真正的作起来，难度还是太大。另外，目标是一个很大的问题。到底订多少才合适，往往老板也说不清楚。像我们贸易公司，有时年景好，目标感觉就订低了；有时年景不好，目标感觉就高了；还有些新业务，目标根本就订不准。往往增长率到成千上万倍，有时因为是新业务，又很难突破。 不订利润指标吧，老板觉得不能亏损；订利润指标吧，又觉得新业务马上要利润不科学，所以也很纠结。。。。 目前我们就处于这样的纠结状况，虽然搞到了第三年，但是企业还在不断地变化发展，上述问题层出不穷。。。。
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@老A艾歌：你说的很对，老板很多时候定目标也是拍脑袋的，我们HR应该加强对历年数据的统计分析，为老板决策提供依据！
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寻梦者
@鎏鸢：企业对于绩效的要求越来越高，本质上要求绩效工作实现一个时代的跨越。传统的绩效只是激发员工的斗志、发掘员工的潜力；而现代的绩效还需要强化员工对于企业文化的理解与认同，强化员工的团队合作精神。这里还会牵扯到其他的因素，例如：公司的薪资是否有竞争力？公司的文化是否有竞争力？绩效的实施已经不仅仅是领导支持和员工参与，因为员工是可以流动的。如果想了解更多，可以给我发信：tj-hewei.qi@163.com
32楼 芷菱
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31楼 冯君瑞
赞同所谈，但还有个很大很难的问题，就是管理层对绩效管理的理解和定位，此问题不解决，所说两点就不容易解决。
珍惜才是真爱
@冯君瑞：同意
Nick.Gao
@冯君瑞：确实如您所说，很多管理层对绩效定位很容易走极端，要么认为绩效是超级法宝，经营除了为也寄托于绩效管理来解决；要么认为绩效是压缩人工成本的手段，往往使绩效管理变了味。
Nick.Gao
@冯君瑞：确实如您所说，很多管理层对绩效定位很容易走极端，要么认为绩效是超级法宝，经营出了问题也寄托于绩效管理来解决；要么认为绩效是压缩人工成本的手段，往往使绩效管理变了味。
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