抓“头”，平“身”，策“尾”，测算和缓冲

作者流音桥更新于：2015-08-04 20:59 18164

内容来自 2015-07-14 打卡话题

　　我们是一家70人左右的电子商务公司，成立两年，一直业绩平平。今年老板计划通过绩效考核提高企业效益，要求全员考核。员工一听到绩效考核，就觉得公司在想办法扣钱，表面风平浪静，私下各种抵触、排斥。
　　为了提高大家参与绩效考核的积极性，我就组织培训、绩效宣导会来强调绩效管理的好处，可效果不明显。培训时，大家默不做声、没有任何疑义，私下各种报怨，认为人事部没事瞎折腾。
　　我该如何提高员工参与绩效管理的积极性，用正常的心态面对绩效考核呢？

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一、问题

1、70人左右电子商务公司，成立两年，业绩平平。

2、老板计划通过绩效考核提高企业效益，要求全员考核。

3、员工觉得公司想办法扣钱，各种抵触、排斥。

4、已培训、宣导强调绩效管理的好处，效果不明显。

二、分析&建议

1、好处“虚”坏处“实”的管理现状

绩效管理好不好，大家都说好，但是真正的操作中到底好不好？这个就很难讲了。

我们尝试从管理者角度与员工角度来做一个小品式分析，大家看看是否会被“对号入座”：

（1）管理者眼中的绩效

我们引入了绩效管理，绩效管理的好处不多说了，最大的好处就是，我们工资组成由原本的单一工资变成了基本工资+绩效工资。绩效工资跟业绩挂钩，如果员工表现良好，可以多劳多得，员工表现不好，会影响绩效收入，从而使员工更有压力。——看似无懈可击

（2）员工眼中的绩效

绩效管理来了，原本工资3000，现在变成2500+500了。一般情况下，如果表现不上不下平均线80分，500*80%=400。同样的付出劳动，少了100。没有哪个员工会爽的。

劳资关系犹如夫妻关系，除非要离婚了闹到法院，否则就别指望讲大道理。最近在看弥勒的专栏连载，里面就提到“跟恋人讲道理，是不想爱了；跟老婆讲道理，是不想过了……”。

同样的，对于有些员工来说，不要说什么绩效压力、多劳多得这种道理，因为还没有看到。少倒是实实在在少了，多还是虚的，没碰到（或者说只是少数精英享受到了）。

2、抓“头”，平“身”，策“尾”

绩效管理的最终目的是共赢，理想十分丰满，但是其中暗礁很多。我们只有足够熟悉水中的环境，才能开好绩效这条船。

其实员工的表现，公司大致上是比较熟悉的，所以，我们可以区分待之：

（1）抓“头”

绩效要鼓励的，或者说有能力拿到绩效多劳多得部分的，是“头”——公司的精英。当别人庸庸碌碌的时候，那群不满足于平凡的人。多付出多收获，理应是为这部分人设计的，所以在具体制度和措施上，应当向他们倾斜、以他们为准绳，达标的标准也就是他们的标准。

（2）平“身”

正常的好中差结构，往往是个纺锤体。对大部分企业来说，鲜花毕竟少数，而鲜花之所以出众，是由绿叶来衬托。所以，对于大部分能够达到公司要求，但也就符合这些要求的人，我们无论绩效制度如何制定，都要以保证他们稳定为底限。高于这个状态的，我们再考虑奖励：奖金、培训、晋升等等。稳住他们，就是稳住士气。

为什么这么说，举个比较通俗的例子：

我们都是从学生时代过来的，我们都清楚，班级里总是有那么几个学霸，轻松学习却成绩奇高，对于很多资质平平的学生来说，无论如何努力，不要说赶超了，要跟上学霸的步伐都很难。所以，如果你以学霸的标准去要求他们，他们别无选择只能躺倒等死。很多人肯定会说老师脑子有问题。

然而，在实际的企业当中，却有很多老板、HR都是拿“学霸”的标准去要求那些岗位中的“平凡人”。这也是为什么绩效大多很难推行的原因，他们别无选择，只能消极应对。

所以说，我们要平“身”，确保绩效中间体在付出不减少的情况下，收入不减少。而如果有更高的要求，应当是分阶段的阶梯式的，每一个阶段每一个阶梯应当是循序渐进、“蹦一蹦”就能达到的。

（3）策“尾”

企业需要鞭策的，是不符合企业要求、不符合岗位要求的那部分。他们的表现已经拖后腿，并有产生负面影响的可能。所以，对于绩效需要鞭策的，也应当是这部分“尾”。

而且，“尾”部分，本身是企业要考虑淘汰的，工作中也未必受其他员工认可。他们的声音未必有人跳出来反对，但是也未必会有人敢冒大不为出来支持。其次，“尾”部分毕竟少数，我们不是有个少数服从多数原则么？这个原则的意义，大家自己去学习掌握。

（4）“模型”的测算

对于绩效的推行，同薪酬制度的调整一样，HR最好还是要考虑一下“模型”这个概念（不是数学系那种超级难的、高大上的数学模型，HR只需简易模型的即可）：

A. 怎样的标准，能突出优秀，给予重赏？赏的程度如何才算合理？万一祖国大地一片红，企业扛得住“重赏”的承诺？如果扛不住，有无应急措施或者封顶？封顶怎么封？超出部分如何通过其他方式兑现？……

B. 怎样的标准，能激励中间体，并且对于他们的目标或者提升要求，是不是“蹦一蹦”就能够着？是不是遥不可及，怎么蹦都是无望的？一次大概有多少人能够到？是否在企业的承受范围之内？如果保持现状，企业能否承受？标准线划在几分位？……

C. 怎样的标准，能帮助企业找出那部分企业的尾巴，惩罚的轻重如何把握？给他们一定的疼痛感但不致命？还是要搞到他们嗷嗷叫？权衡好扣钱的风险没有？……

D. 带着这些问题，将历史情况、当前的表现情况、绩效的可能情况、外部影响等因素结合，通过不同的历史数据、假设数据，一次又一次地进行测算，找到当中尽可能完美的平衡点。

具体怎么来，不要问我了，每家公司情况、数据都不同，各自动脑筋吧。

（5）“试运行”与“过渡期”

绩效，或者说所有的改革，必定会带来阵痛。对于将来，大家未必都会否定，而更多地是难以忍受这阵痛。而且，对于未发生的事情，即便是有做过“模型”的分析，也未必能确保100%完美，修改和完善是在所难免的。

所以，如果有一些能够缓解阵痛的方法，那么也可以在权责范围内尽量去考虑和建议。包括部分部门（年轻人、积极人较多的，急切需要改变的）的试运行，对于一些绩效不是很理想的人群，改变的适应期和过渡期等等。

3、其他方面的完善

制度与改革如同空降兵问题一样，最首要的目的是生存。只有生存的问题解决了，那么我们才可以考虑绩效在其他方面的，包括：绩效体系、远近期目标、绩效沟通、绩效反馈、绩效程序与制度办法等等。这些，各大书本理论知识都有，大家自行学习理解和应用即可。这个案例中我们需要重点解决的是员工排斥的问题，至于绩效体系搭建等内容，不在此讨论范畴。

三、总结

1、绩效制度推行，生存是首要。制度不能生存，再好的也是白搭。那些美好再诱人，也是遥远的，而很多公司的实施，基本上“扣钱”是先碰到的，所以排斥也是理所当然的。（先不论扣得合不合理）

2、抓“头”，平“身”，策“尾”。摆得平大头，落地的可能性就大一些。温饱解决了，才能谈小康。

3、制度推行前，数据上需要反复测算，承受与反应，先有个大致把握，平衡好整体人工成本、激励的效果等问题。必要的“试运行”和“过渡期”等政策，未尝不可以考虑。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。