首先,我们先来说下企业发展的三个阶段。
我们都知道企业的发展分为三个阶段,即创业初期、发展期以及成熟期,在每个阶段多侧重的点也不一样,初期更多的是业绩方面的发展,重在开拓市场、开发客户,在市场上占有一席之地;在发展期,企业各方面相对发展比较稳定了,会逐步开始抓管理;在成熟期,大多数情况下就只需要按部就班的按照流程去执行就可以了。
可见,要想把绩效设计和执行落地,在企业的发展期做更合适,也就是楼主所说的成长型企业。
其次,企业设计绩效的目的是什么?
从书本上的意思看来更多的是激励和管控,可在现实操作当中,却沦为了“扣钱”的借口,员工不远被考核,排斥考核,导致人力部门提到考核就头大,用人部门也当作一种负担不愿很好的去配合,相信我说的这点大多数从业者都比较认同吧。
再者,为什么会出现这样的情况呢?
绩效考核的方式一定要因地制宜,要从企业本身性质做为出发点,不可盲目跟风一些绩效做的成熟的企业,可以借鉴,但是不能照搬。我们知道的比较有名的就是海尔的“日清日结法,即OEC”,但是对于一般的企业OEC并不适用,反而会真正成为大家的负担,不仅是个人,企业也是种负担,这样的操作方法无形中增加了每个人的工作量,也会让人的思想不够集中也不够发散,总想着今天的事情今天一定得完成,明天的事情顾不上考虑,反而虎头蛇尾了。
在企业的成长阶段,虽然看重的是企业的效益,但是也不能忽视管理,涉及到管理就会涉及到考核,在这个阶段,大多数企业考核的是员工的业绩,那么就要设计合理的业绩考核标准,不能想什么就是什么,千万不敢有“人有多大胆地有多大产”的豪言壮语;另一方面需要考核的就是员工的综合素质和执行力了,包括个人的言行举止、目标执行情况、制度执行情况等。
1、要设置较为合理的考核方式以及考核标准,将工作进行工作分析、分解,量化考核指标,针对不同的项目设置不同的奖惩标准,不可过于严格,但是也不能让员工觉得“无关痛痒”;也就是设计好每一项考核标准的权重。
2、 把考核与薪酬增长、职位晋升、年终福利等进行合理挂钩,让员工真正感受到考核是为了让自己得到提升,而不是以罚款为目的。
3、不同的部门不同的岗位,考核标准也要区别对待。设计通用型的考核指标和针对性的考核指标。
4、对参与考核人员进行培训。尤其是员工的直属领导,首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要达到怎样的预期、考核后的工作开展,要让员工了解评判标准是公平的且具有监督反馈权,不能是领导说了算。
5、遵循PDCA原则,且要根据企业的性质跟同行业进行比较,同时要在实施过程中不断优化自己企业的考核方法,查漏补缺。
31楼 Darkoutside
斗胆评论一下,前辈似乎对于经常变化的工作职责的工作的绩效考核感觉没有怎么提到
二的离谱
@Darkoutside:谢谢指正。的确是我疏漏了
30楼 同行者
学习了,谢谢分享!
29楼 10度星空
谢谢分享
28楼 水淘淘
感觉所答非所问
二的离谱
@水淘淘:谢谢~~有待完善
27楼 新鲜人
学习了,感谢!
26楼 青青宝贝0502
学习了,谢谢分享!
25楼 人煎天堂
谢谢分享!我们公司也过了最初的创业阶段,目前正往成长型转变中,真正涉及到绩效也是去年才开始在生产车间简单的实行,今年打算在全公司全面开展。因为我们有些岗位是一人多岗型的,提取合理的考核指标很重要,现在正准备中。
24楼 秋月寒江
学习了,谢谢分享!
23楼 新钓客
感谢分享!
22楼 菜猫
学习。
21楼 CINDY2018
谢谢分享!
20楼 新昊玮陈部
谢谢分享,学习了,让我们清楚知道初创型企业如何进行绩效考核。
19楼 birdzhao
学习了,应该多看
18楼 bobotang
谢谢分享!
17楼 hklte_hr
谢谢分享!
16楼 Licky赖
赞一个
15楼 LL阳阳
学习了,谢谢
14楼 布衣菜鸟
要让员工了解评判标准是公平的且具有监督反馈权,不能是领导说了算。
这个不少公司都是虚的应该
13楼 用指尖呼吸
以不变应万变:把绩效管理的基础工作做扎实,需要考评的内容(指标)最大限度的做完整了;
然后,部门职责调整、岗位职责调整,无非是具体考评指标如何分配、承接的问题,那就可以根据实际情况灵活操作了。
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