粗中有细
作者 豆豉
2015-07-13 08:26
632
我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。
那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?
我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。
那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?
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我,没有经历过类似的情况。
咋一看题目,又吓到我了。再看内容,天啊,绩效管理原来这么难搞。我上班的这个工厂也属于成长型的企业,倒是没有遇到这种麻烦,绩效管理要不断随着公司的发展从头到尾改头换面?太繁琐了,怎么就不能制定一条绩效管理的主干线,枝干的改变随着企业发展的需求而改变,主干线是不用变的啊,放到四海皆准。这个实行起来嘛,也不是什么大难事,总比你每次都翻天覆地地改革效率高多了。我把我的想法写一下,当然,及时兴起。
第一点呢:把握行业发展的前景,企业的未来制定一条绩效管理主干线。这个不是难事吧,做人事的,要懂得岂止是招聘培训管理后勤档案这么简单,对这个企业的发展战略,不说了如指掌这么夸张,也是要略知一二的啊。好,根据你所能想到的未来的发展,制定一条主线,反复验证,使之能经得起狂风暴雨不会垮,修修补补,便能重新扬帆起航。
第二点呢:有了主干线,就要让它枝叶茂盛,而且还是像个园丁一样,不仅长得壮,还要有艺术感。所以就需要修剪,在不断冒芽的枝干中,把现状需要的进行助长完善,去除或者保留目前不需要但是日后可能会需要的枝桠,让它一直处于萌芽状态。待日后需要的时候,有了根基,发展起来就得心应手很多。
第三点呢:当你发现你呵护的绩效管理开始有模有样的地成长了,在企业的发展过程中,那些需要保留的,那些需要更替掉的,那些需要重新开创的,都要在这个主干线上进行开展。所以,主干线要定时看它是否走到了企业发展的正轨,很多时候,你需要扭转这个主干线到企业发展的正轨上,其它枝干也是会随着主线的变动而有机变化的。
半个小时的时间,想到这里也该结束了,总结一下,做好绩效管理,制定人一定要有大局大眼光,不仅要落实眼前,更要眼观四方。前主席的那句话怎么说来着,仰望星空与脚踏实地!
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2024-09-25 11:58
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