成长型企业绩效管理应该怎么做？

作者边疆浪子 2015-07-13 08:36 578

内容来自 2015-07-13 打卡话题

　　我们公司从去年成立时就开始做绩效，最开始员工才十几个人，绩效比较好落地。今年公司快速扩张，从十几个人增加到一百多个人；再加上业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化，导致绩效执行起来比较困难。经常出现，刚确定一个岗位考核指标，下个月职责又变了，或者是过不了几个月，部门职责也调整了。
　　那么，成长型企业绩效管理应该怎么做，才能更好的匹配企业现阶段的发展模式，促进企业效益提升？

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我，经历过类似的情况。

  组织架构、部门或岗位职责不管怎么变化，只要公司要进行绩效管理，相应的绩效制度不能朝令夕改，应当相对固定，即使要完善或调整，一般来讲，每年进行一次微调就可以了，如果改动过大过频，都容易影响员工士气及绩效考核的实施。
    绩考制度稳定，是指考核目的、职责、流程、结果运用、绩效面谈、意见申诉等，包括奖金挂钩、晋升等，让员工看到，绩效较好时仍然有升职加薪的机会，而不会因为职责的调整而有所变化。要做到制度相对稳定，是不难的。
    考核方案可以调整
    不管是月考、季考还是半年、年考，针对具体的部门和员工，都有各自的考核指标、目标、评分办法、打分人等，考核不管是实行KPI还是BSC，甚至工作计划考核，都有具体量化或定性的标准。这些指标、目标、标准、评分办法等，每次考核末期进行绩效面谈时，都要进行详细分析，并共同找到下个周期的考核方案，一般来讲，下一考核周期的方案不可能与上一周期完全一致，总有这样那样的调整和变化，以适应具体考核的需要。
    比如：本案中部门、岗位职责有变化，那么就可以在下个考核周期时，在考核方案中进行调整，增加新职责的考核项目，减少非职责内的项目，在具体的考核目标上也可以进行调整，如果是新项目、难度偏大，目标可以适当设置低一点，如果是成熟项目而且运行比较顺畅，目标则可以适当高一些。总之，在充分尊重职责、既有业绩、公司要求的基础上，本着协商谈判的方法，是可以随着职责的变化而调整具体的考核方案，只不过会花费公司领导和HR部门较多的时间，这也是没办法的，毕竟所有管理办法都应当适应企业成长的实际需要，否则，将阻碍公司发展。
    实事求是最为重要
    在考核方案调整过程中，不管是被考核者本人，还是人资部门，还是上级领导，应当要统筹兼顾，既不能只从公司利益出来，将考核目标定得很高，也不能只从员工个人利益出发，将考核目标定很低，这时，人资部门就可以从中协调，从掌握的历史数据、其他经验，或者给予员工一定的适应期。总之，任何调整过后的业绩目标，员工通过努力一定有达成的可能，否则，如果费尽周折仍然不可能完成（比如：最快只能在4天内完成的生产任务，一定要求在2天内完成）的任务，员工面对领导的高压而不得不接受时，虽然签字，但心里一定非常担心无法完成，此时，不但没有动力去想办法完成，反而会放任不管、我行我素，完不成到时再说。
    所以，在进行绩效方案调整时，一定要充分听取员工本人的心声，同时兼顾部门负责人的看法，并参加其他数据或行业经验，防止偏听。
    工作计划就是考核方案
    一般来讲，员工一听到绩效考核就会发毛，心里产生一定的抵触情绪再所难免，甚至立即就想到奖金被扣、工资减少，然而，如果将考核转化到每月、每季的工作计划中，也是不错的办法。
    只要将工作计划进行明细化，也就是逐项回答清楚5W2H，然后将绩效考核管理办法中增加“工作计划也是绩效考核方案之一”，就可以进行考核的，这至少让员工感受起来舒服些，没有那么大的情绪。
    相对来讲，工作计划比绩考方案更灵活，甚至可以落实到每周，而且项目也更多更细，如果同样对各项指标设置目标、期限、权重、扣分、打分人等，不就是活脱脱的考核方案吗？

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