夏天512曹锋说:
因业务变动频繁,组织架构调整,岗位职责变化……导致绩效陷入困境。乍一看,很现实的问题,究其根本,还是企业先天不足而引发。试问:计划导入绩效的时候,公司可有战略愿景?年度计划?有实力与之匹配的人力资源部门?有相应的薪酬制度?高层有第一推动的决心?员工了解、支持吗?其实这个话题牵扯到目前绩效实施普遍存在的问题。 一、管理基础薄弱 企业内部管理混乱,部门各自为政,变化频繁,没有统一的企业价值观,不能体现企业整体目标。 很多企业存在问题时,不是关注问题本事,而是把希望寄托在一些工具上,如绩效管理等。 二、组织架构形同虚设 对于组织架构、岗位职责,很多企业只是把其作为宣传的一个手段,“写”的和“做”的完全两张皮。对其影响考虑不足,说变就变,没有预见性、系统化。至于对岗位的规范要求,几乎为零。 三、目标不具备参考价值 有些企业,虽然制定了年度目标,也将目标做了分解,但是缺乏完整性和长期性,甚至只是为定计划而定计划,根本不具备参考价值。加上工作流程缺失,数据收集被动,这样的环境,绩效如何发挥作用? 从十几人到一百余人,其实完全是一个可控的变化范围。为什么在人资这里,绩效变得疲于奔命,完全失控?与人资的绩效理念有关,更与企业环境有关。如何解决,我建议从以下几方面入手。 一、从改变理念开始 很多hr一提起绩效,就想到kpi,似乎没有考核目标,绩效就没法做了。其实说到底,绩效也只是一个工具,我们应该了解、掌握绩效,但没必要过分迷信、照搬绩效。在实施的时候,因地制宜才是上策。 就案例中的情况,如果环境不变,要想起到考核的目的,可以把绩效指标分为两大类:工作类和行为类;或者沿用以前的分类:定量类和定性类,其本质是变和不变。行为类和定性类大多属于不变类;工作类和定量类大多属于变类。 “不变”的考核指标相对不受企业环境的影响,容易实施,那么如何解决“变”的考核指标?我的建议是通过工作计划来达到考核目的。从绩效落地较好来看,实施工作计划,把一些经常变化的考核指标纳入工作计划内,通过对工作计划的跟踪、质询,达到考核的目的,可行性应该是比较高的。 二、重心放到部门考核 在绩效推行中,很多hr权利欲膨胀,恨不得掌控所有人的绩效,但现实往往是残酷的,越想掌控就越是适得其反。何不换一种方式? 在设计绩效管理思路时,我们可将部门考核与个人考核的权重增大,将考核的重点放在部门指标上。这对于成长型企业来讲,虽然经常会有各种岗位的增减,职能的变化,但具体到部门的变化,其实还是相对有限的。 hr要学会挖掘各部门负责人的管理潜能,通过合理的绩效管理制度设置,杜绝随意打分。如将负责人与个人的绩效权重设置为30%,将企业盈利指标权重给到负责人10%,再加上如“绩效考核系数超过1.0的,必须写出具体的案例沉淀,作为先进演讲”,这样的约束,即使将绩效考核的权限完全下放,其实也没多少发挥空间。 同时,对于一些指标的审核,可将权限分散,如财务负责财务指标的审核,行政对行为规划进行审核,人资对考勤培训进行审核……这样一来,负责人发挥空间进一步被压缩。把绩效指标的重心放在部门考核,完全满足了成长型企业的需求。 三、改变企业的管理环境 对于环境,我们常说,不能改变,那就去适应。前两点谈的是适应,而现在该试着去改变了。 业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化……这些问题本质是相同的,都反应出企业管理存在问题。 如果有明确的战略,清晰的目标,这些变化将是完全可控的。从这个思路来看,企业应该不具备战略和目标,那我们只能退而求其次,要求各部门工作的预见性,对应的是人资工作的系统性。 假设能满足人资要求的预见性,人资可以做到系统性,那么上述变化对绩效的影响可以忽略不计。但就怕企业已身不由己。所有人都陷入汹涌的激流,要逆流而上,难度有多大,可想而知。 请你不要迷恋哥,哥只是一个传说。绩效也大抵如此。对于工具,没必要盲目迷恋,绩效的实施需要各种环境。再好的烟花放到水里,谁能看出它的璀璨?其实我这三点建议,只是从管理上的改变,管理达到了,用不用绩效重要吗?
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