成长型企业绩效管理应该怎么做?
作者 方松森
2015-07-13 12:46
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我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。
那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?
我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。
那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?
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我,经历过类似的情况。
首先,我们先来说下企业发展的三个阶段。
我们都知道企业的发展分为三个阶段,即创业初期、发展期以及成熟期,在每个阶段多侧重的点也不一样,初期更多的是业绩方面的发展,重在开拓市场、开发客户,在市场上占有一席之地;在发展期,企业各方面相对发展比较稳定了,会逐步开始抓管理;在成熟期,大多数情况下就只需要按部就班的按照流程去执行就可以了。
可见,要想把绩效设计和执行落地,在企业的发展期做更合适,也就是楼主所说的成长型企业。
其次,企业设计绩效的目的是什么?
从书本上的意思看来更多的是激励和管控,可在现实操作当中,却沦为了“扣钱”的借口,员工不远被考核,排斥考核,导致人力部门提到考核就头大,用人部门也当作一种负担不愿很好的去配合,相信我说的这点大多数从业者都比较认同吧。
再者,为什么会出现这样的情况呢?
绩效考核的方式一定要因地制宜,要从企业本身性质做为出发点,不可盲目跟风一些绩效做的成熟的企业,可以借鉴,但是不能照搬。我们知道的比较有名的就是海尔的“日清日结法,即OEC”,但是对于一般的企业OEC并不适用,反而会真正成为大家的负担,不仅是个人,企业也是种负担,这样的操作方法无形中增加了每个人的工作量,也会让人的思想不够集中也不够发散,总想着今天的事情今天一定得完成,明天的事情顾不上考虑,反而虎头蛇尾了。
在企业的成长阶段,虽然看重的是企业的效益,但是也不能忽视管理,涉及到管理就会涉及到考核,在这个阶段,大多数企业考核的是员工的业绩,那么就要设计合理的业绩考核标准,不能想什么就是什么,千万不敢有“人有多大胆地有多大产”的豪言壮语;另一方面需要考核的就是员工的综合素质和执行力了,包括个人的言行举止、目标执行情况、制度执行情况等。
1、要设置较为合理的考核方式以及考核标准,将工作进行工作分析、分解,量化考核指标,针对不同的项目设置不同的奖惩标准,不可过于严格,但是也不能让员工觉得“无关痛痒”;也就是设计好每一项考核标准的权重。
2、 把考核与薪酬增长、职位晋升、年终福利等进行合理挂钩,让员工真正感受到考核是为了让自己得到提升,而不是以罚款为目的。
3、不同的部门不同的岗位,考核标准也要区别对待。设计通用型的考核指标和针对性的考核指标。
4、对参与考核人员进行培训。尤其是员工的直属领导,首先他要明白什么是考核、考核的目的是什么、想要达到怎样的预期、考核后的工作开展,要让员工了解评判标准是公平的且具有监督反馈权,不能是领导说了算。
5、遵循PDCA原则,且要根据企业的性质跟同行业进行比较,同时要在实施过程中不断优化自己企业的考核方法,查漏补缺。
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2024-09-25 11:58
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方松森,男,汉族,1985年1月8日生,广东省普宁市人,2004年参加了全国统一高考,考入惠州学院行政管理专业,2008..
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