如何让用人部门扮演好绩效管理中的重要角色

作者心剑傲雪 2015-07-15 08:15 658

内容来自 2015-07-15 打卡话题

　　我们公司实行绩效管理已经一年了，不知怎么的，绩效管理就演变成绩效考核，绩效考核就变成人力资源部的事。
　　每月初人力发表，找部门助理要目标值，月底收表，还是找部门助理要数据、要评分结果。部门负责人完全不重视绩效，什么都安排助理去做，连月底评分，都让助理代劳。
　　面对这种情况，有什么办法让部门负责人重视绩效管理，并承担相应的义务，而不是草率应对呢？

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我，没有经历过类似的情况。

一、公司绩效的整体框架的制订
这项工作一定是全公司的管理层共同参与的，并对过程与要求提出自己的想法与建议，重要的一点是在这个框架中一定需要考虑到业务特征与数据的可监控性，例如：业务周期与考核周期的关系，业务产出的可量化度、数据的第三方提供的可控制与便利性等因素；
绩效考核中的关键数据，一定是由第三方提供的，而不可能由考核者与被考核者提供。否则你的考核的公正性从何而来？
二、考核指标库的建立
谁对业务部门熟悉？当然是具体负责人对本部门的业务最熟悉，谁熟悉谁制定原始考核方案与指标标准的原则建立指标库。人力资源在指标库的建议过程中，更多的是引导和提供工作与方法，并协助财务部部门核算指标的利润率。
有多少人力资源伙伴在制度指标时，与财务部一起核算过业务部门的指标利润率？如果没有，那么这样的绩效考核注重无法长期的执行下去。不是老板不满意就是各执行部门不满意，基本上是等着双输的局面。
三、考核过程的关注
绩效管理不是在考核交表日期的事情，而是过程的事情，作为牵头部门需要关注各部门业务进度与考核指标的关系。并及时的提醒财务部门、数据来源部门、被考核部门，不然只想等着收表，结果基本上就是案例中的再现了。
四、考核的后续指导
绩效管理的主要的目的是什么？不是你说的，而是员工感受到的。这个感受最主要的源头就是考核过后的反馈过程。反馈的内容与方式，决定了绩效管理的员工心中的定位。反馈给谁？是员工本人还是他的上司，还是两者都要反馈到？先给谁反馈？
对于业绩需要提升的员工，是否需要开一个“问题分析会”？怎样开，开的内容与目的也需要想清晰。开这个会能帮业务部门、被考核者解决什么问题等，都需要想清晰。对下一个考核有什么样的期望与要求，如何促进等也要设计好。
绩效管理流程的闭环设计是绩效管理牵头者需要认真思考的问题，只有将这个闭环做好了，你的绩效考核才会真正的落地而不是走过场。

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