推荐一年过半，依旧心存期待

作者末世苍雪 2015-07-19 14:48 1952

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上半年总结+下半年计划

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自2月底上班至今，半年已过。年后工作岗位职责调整后，事务性工作比重大大降低，报表制作量减少，也不用每月出去跑社保局，重心更多地放在了绩效和部分培训工作上。因为工作职责内容的调整预先没有被通知到，所以对于2015年的工作计划并没有做细致的安排，到农历年底为止都是跟着公司聘请的咨询公司老师一起做绩效这块，原本想着在2015年跟着老师多学习绩效管理一块，让自己有可能能独立操作整个绩效管理的全过程。

2014年农历年底为止，基本已掌握了绩效管理中绩效考核的整个流程，从制定绩效管理办法到跟每个部门负责人一起梳理组织架构和编制，确定组织架构和编制以后再针对每个岗位制作工作分析，在针对各个岗位工作分析内容形成岗位说明书，依据岗位说明书把各个岗位的绩效考核表完成。因为在学校专业虽是人力资源管理，但老师并不会告诉我们具体在操作人力资源各个模块的时候具体的步骤是什么，所以在公司聘请的咨询老师那里学到了许多。原本2015年的工作计划就是将这些东西消化掉，上半年实现公司所以部门实行绩效考核，并每月对绩效考核结果进行检讨。下半年按上半月实行结果再具体制定改善方案。

但都知道计划赶不上变化，在还未完全落实绩效考核的任务时，咨询老师突然离开不再进行辅导，人力资源部内部各个人员工作岗位职责也进行了细微的调整，所幸没有把我跟了大半年的绩效给划分掉，还是由我来实操，这也算所学的没有被荒废掉，只是咨询老师的离开，一切就需要靠我们培训绩效组的人了，2014年铺垫工作已经做了不少，绩效考核实施也是各个部门有陆续的展开。从年后上班3月份开始至今已实现所有部门实行绩效考核，目前存在最大的问题是绩效考核是在做，绩效管理却未完全落实。全员考核在经过了将近3个月，初具形态，但这样的考核似乎离预期的还是差好多。员工无法理解绩效考核是激发他们的工作积极性，管理者无法理解绩效考核是可以更好地实现其管理能力。所有人似乎都是在机械性地完成每个月的考核工作，私下问过几个部门负责人，都说考核对管理效果不大。究其原因无非是全额考核奖金与基本工资的总和尚与市场相对等，而年后老板明确表态考核奖金金额需要控制，这确实是不但让部门负责人难做，连我们去执行及宣导这样的规定也是很困难，所幸自己在公司待了快2年了，部门负责人很大程度上工作还是配合的，所以2015年下半年的工作任务其实很艰巨，但不担心工作量大小而是要扭转大家都实行绩效管理的态度还是有相当困难的，尤其是从今年开始工作在经济问题上还有困难。在无法按时给予员工生活来源的时候，对员工提出更多的要求或灌输更多地思想的时候其实是难上加难。

目前为止下半年工作计划仍以绩效为主，培训为辅，二级部门负责人的考核内容需要制定并进行考核（可能大家都疑惑全员考核了，部门负责人的考核怎么没做，没错，我们公司就是这么奇葩，老板将考核硬生生地从下往上了进行了，所以这样的考核效果可想而知了吧），老板的思想很难逆转，因为早3年前考核实行的就已经偏离从上往下的形式了，所以只能走一步看一步了，既然老板突发奇想觉得怎么可以把部门负责人的考核放一边呢，能抓起来也是好的，但愿老板能不断地支持绩效工作，我们才有继续下去的动力。还有，为什么绩效管理办法迟迟不批？我也想不通老板，我们就只能按原来不成文的规定在执行绩效，碰到一个问题解决一个，也无法以制度来解释。怎一个愁字了得啊！

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2024-09-25 11:58

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2楼程宇晖

绩效管理和绩效考核没有必然的联系。
老板要的是绩效管理，咨询师按绩效考核做了一整套文件，常规的推动方式，越推越不动

2015-07-20 10:13:08 回复赞(0)

末世苍雪

@程宇晖：那怎么破？

2015-07-20 10:31:18回复

程宇晖

@末世苍雪：1、条件不充分，给不出答案。2、能力有限，给不出答案。以上二选一

2015-07-20 11:23:18回复

末世苍雪

@程宇晖：确实难，边走边看吧

2015-07-20 12:46:12回复

程宇晖

@程宇晖：绩效管理，我们可以理解为公司经营目标达成的过程。这其中涉及到的自然有方方面面。经营目标完成的情况不佳，有可能是核心资源出现问题（企业七大核心资源）。当核心资源出现问题的时候，管理做得再完善都救不了。若不是核心资源出现问题，那还有可能是经营模式的问题，还不是的话再找管理上的问题。
当管理中存在问题的时候，绩效管理才能发挥它的作用。
而管理又是件非常痛苦的事，通常我们要求一个人或者一个企业做好一件事，必须具备以下四个条件：
1、对方本身具备这方面相关的知识与技能
2、提供完成这件事的一个（套）工具给他——绩效考核系列文件只是这套工具中的一部分
3、有一个机制监督它结合知识、技能与工具的应用，促使对方在用
4、对方要具备愿意被监督的价值观，以及相关认同的理念

看看自己公司的主要管理层是否具备这些条件。上述说法还是基于工具本身设计不存在不合理的情况，这样一个前提下。

2015-07-20 12:59:14回复

程宇晖

@程宇晖：抛开绩效考核这个工具，也抛开资源问题、模式问题不谈。仅从管理入手，如果能发挥HRBP的角色，帮助主要业绩相关的部门做好流程梳理、人员能力提升、执行效果提升或者其他的团队搭配、凝聚力、结构优化等人力资源工作，那也能从结果上带来管理提升，这和有没有考核表没有本质上的关系。如果公司决策方向没有太大问题的话，业绩同样能够提升。

2015-07-20 13:04:31回复