清华北大说：
看完案例，让人不得不大声说一句。我才没有错，明明就是你们的问题（用人部门或者人力资源部）。用人部门说道：真不知道你们人力资源部是干什么的，连个人都招不到，还天天说这说那的，反而说我们用人部门要求高？如果人都那么好招，还要你们人力资源部干什么？好吧，很气人。然后人力资源部的人说道：你们用人部门还有理了？你看看你们要求的人，哪里能找到？你们分明就是找茬，也不看看公司的情况，你们以为你想要什么人就会来什么人啊？还是以为做招聘的是女娲转世？顺手一挥，泥巴成人？
吐槽到这，也就算了。回归一句话，工作要继续，招聘也得继续，躲是躲不了的。先分析下，为何会出现人力资源部和用人部门对人员看法相差这么大？
1、角度不同。人力资源部的招聘人员时，首先看到的是公司内部的基本情况，如薪酬、工作环境、晋升机制等，所以在选择人员的时候，更多的是考虑，面试人员会加入公司的可能性分析，也就是，希望少做些无用功（出发点应该是这样的，但事实是不是这样，那我就不知道了）。而用人部门考虑更多的是，希望招聘一位业务能力强，能很好的胜任岗位的人员，最好是，啥都能干，完全不用费心要去指导或者培养的那种人，最好是比以前离职的那位能力更强，而不会考虑市场对这类人员的真正定位，也就是不考虑公司能否给予这类人员对称的待遇。
2、理念不同。人力资源部对于人员，更多的是希望，找到合适的人，而不是最优秀的人。但用人部门可能更多的是希望招到最为优秀的那位，来提升部门的业绩等。
3、定位不同。人力资源部因对业务可能不太了解，对于招聘岗位的定位，可能出现偏差，而招聘一些不太合适岗位要求的人员。用人部门了解业务，但对人力资源市场不太了解，无法清楚了解人力资源市场人力资源构成，就会出现只针对部门的具体要求，来要求人力资源部去招聘这类人员，而这类具有公司内部特殊性的人员，在市场上，可能不多，而形成稀缺，就会造成招聘难。
4、个性差异。每个人都有自己的特殊偏好，所以在用人方面也会出现不一样的情况。面对同一个人，可能有些领导喜欢，有些领导不喜欢。如果在招聘过程中，没有很好的了解用人部门领导的用人习惯，就很容易出现分歧，而影响招聘成效。
等等这些或者那些的不同，就很容易出现招聘分歧的问题。也就是人力资源部觉得很合适，而用人部门觉得不合适；人力资源部觉得人很难招，用人部门觉得人力资源部没能力；人力资源部觉得用人部门在瞎胡闹，用人部门觉得人力资源部就是不做事。。。好吧，又纠结了。
如何才能尽量缓解这种尴尬的境地呢？那道道我的一些不成熟看法。
1、沟通。出现问题，不能回避。总得把事情说开、说透吧，不是？不然双方都闷在那里，你不找我，我不理你，工作没法做下去了。沟通，需要沟通一下一些内容：招聘岗位要求（不要泛泛而谈，要沟通最核心的部分）、部门对岗位的定位、部门对岗位的薪资定位等。同时，沟通还包括了解用人部门领导用人的理念、想法和其本人的性格特点等，都是很有必要的。
2、分析招聘的可行性。有时候，还没做之前，总是会把事情想象的非常美好，但事实却不尽然那么的完美，更有可能会出现很大的偏差，而走向相反的地方。所以要分析人力资源市场，对这个岗位进行分析，包括薪酬、需求、供给、分布状况等。然后参照公司对这个岗位的定位，是否有招聘成功的可能。如果出现偏差，就要及时与用人部门协调，对岗位重新定位。
3、共同努力。我一贯坚持的原则是，招聘，不是人力资源部一个部门的事情，而是用人部门和人力资源部一起工作，对于人员空缺，用人部门有责任与义务参与人员招聘，或者说，能否招聘成功，用人部门也要承担部门责任。这就要求，在制定用人需求时，应该是用人部门提供义务需要，人力资源部提供数据分析，来共同制定，如果由单独的部门书写，那就会出现偏差或者不准确的地方，而让另一方不满意。
4、实在点。不要追求最优秀的人员，而是要寻找合适的人员，或者说是符合公司发展需要的人。什么样的马陪什么样的鞍，主要人岗匹配度的分析。用人需求，还是要做的实在些，不要那么任性。有钱或许能任性，但如果在钱、平台都不够大度的是，我们还是务实写吧。
在招聘人员的同时，适时对用人部门进行适当的培训和一些人力资源方面的知识灌输，有利于改变他们的一些观念。而且，招聘，不能总是惯着用人部门，不然，惯着惯着就坏了。
我的点评
招聘，需要HR与用人部门密切配合
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