一、问题
1、珠宝公司，100多人，2014年11月开始校招，一开始锁定清华、北大，但无法联系放弃。
2、后锁定厦大、华南理工等校，预约、参展、宣讲、录用、培训、实习，共四五十人。
3、本人满意，但在经营会议上，总裁和各部门都否定校招工作，6月底仅剩下五六个。
二、分析&建议
1、了解原因
事情推进结束了，再反过来在经营大会上说不好的，这种情况是非常少见的。因为在一个良性沟通的机制下，一般相关方如有意见，应当是直接向HR部门提出意见并要求更正的。所以，对于这样的结果，还是先了解一下问题的根源再说。
（1）使用定位与需求制定
招聘的需求应以企业战略为导向、从用人部门实际需要出发，如果招聘计划没有得到用人部门首肯或者由用人部门提出，那么就相当于以前的强制分配，这样做是绝对吃力不讨好的。（案例中没看到相关描述，希望没有被我说中）。更何况，对于有些用人部门而言，他们根本不要学生，大多觉得不好用，如果是这样，那么校招的前提就需要值得商榷了。
而且，即便是需要校招，未必是学校越高越好，清华北大出的人，小公司的普通岗位接不起。单位要自我评估，并且针对所需专业，寻找相对专业强势的学校，并且根据岗位的重要性和单位能够承受的价码，锁定不同等级的学校（一本二本还是大专）及其中不同级别的目标（尖子还是一般学生）。
同时，我们要明白，应届生都已经是93左右了，90后的学生与80后都不一样，老的管理思维不一定有效。用人部门那里要吹风，要有思想准备，怎么去更好地了解和用好新生代员工。对于这些后起之秀，比起一些待遇、磨练这样的观念，他们更希望得到自我展现的平台。任何一种特点，用好了都是事半功倍的；但如果用不好，那么就是怎么看怎么不爽，用人部门未必完全没有责任。
（2）招聘选拔环节
面试是否用人部门参加？从案例描述来看，选拔环节中貌似没有用人部门一起分组面试如果被我不幸言重，那么毕业生到部门则很有可能并非是用人部门想要的。当然，也许用人部门在现场就直接进行分组面试，但也得考虑面试人与决策人是否同一人，毕竟不同的人选择有不同的标准，这是不得不需要考虑的。
只有用人部门有最终话语权的人认可并且同意录用的人，部门才会珍惜。
（3）用人部门和招用学生的跟踪与沟通
用人部门用得好不好？学生乖不乖？
学生适应与否？有什么需要帮助的？
并不是说招完选完分配完了，这事儿就结束了。
这些问题是在初步招聘和分配完成后，作为HR需要时刻考虑与跟进的。跟踪与沟通应当在前面、在平时，在条件允许的情况下，尽量保证一周一次以上。
否则，平时不闻不问漠不关心，出了问题找不到人，无怪乎别人在经营会议上参你一本。
人才培养如同名花培育，需要大量的精力投入，放任不管就会被杂草侵袭。用人部门迫于经营压力和人力资源管理水平有限，对于手下的培养往往心有余而力不足，甚至更有甚者毫不在意，因此有些关心与跟踪是应当由人力资源部门去牵引，帮助和带动用人部门来实现。
（4）离职人员的面谈和信息收集
对于离职的人员，即是企业和员工双方价值观无法认同。无论员工何种原因离职，我们都要尽量安排离职面谈，着重了解离职原因，改善公司存在的问题。
（5）为什么总裁也否定？
这个问题是很值得深思的，按理来说，自己下属开展的工作，没有理由不去维护，在大会上告状岂不是打自己耳光？
所以，很有可能在这几个问题上需要反思：在工作的目的目标、推进的过程、结果的决策上，是否时时刻刻与上司保持统一思想？任何决定是否都请示过总裁？学生进来以后，与部门、与本人的沟通情况有没有及时向总裁汇报？采取的措施是否事先向总裁请示？
这些问题没有思考、没有做好，那就属于失职，无怪乎自己领导也踹你一脚。
2、根据根源寻找解决办法
工作光自己满意，而得不到领导的肯定，那么就不能说成功。
既然事实已是如此，那么我们应当坦然去面对。
（1）承认错误，根据问题改进工作
总裁和用人部门都否定该工作，那么基本上错误已经肯定有了，不管是多是少。有错必改，善莫大焉。所以，坦然承认错误，了解错在何处，并改之。
大概可能存在的问题，在我分析的第1部分已经大致罗列：如果是需求的问题，那么以后在招聘需求的确定上，就应该加强与用人部门的沟通；如果是招聘选拔环节的问题，那么应当在人才选拔的过程中，加入用人部门的审核环节，确保分配到用人部门的人选是他们所认可的；如果是后期培养和跟进上的问题，那么HR应当一方面继续加强新员工的职场引入，另一方面协同用人部门共同做好跟踪工作，及时发现问题、解决问题。
（2）离职员工信息收集与分析
从四五十到五六人，中间是否针对离职的学生做过跟踪面谈？相信离职的学生并非都是个人原因，多少会有对公司的意见，如：领导漠不关心、不知如何工作，老员工排挤等等。
作为HR来说，坦诚地与离职人员沟通交流，获得他们的认可并获取内心的意见，是一项非常重要的工作。只有细心收集问题，提出恰当、合理的改进意见，才能帮助企业提升管理，从而体现管理人员的价值。
（3）工作中对上级负责
对于总裁认可的问题上，作为下属，应当保持自己工作开展过程中对上司的透明。
所谓的透明，并非事无巨细汇报领导，而是首先在工作决策上要得到领导的首肯与授权，并且在推进过程中时刻让领导知道进度，即：我们在干什么、为什么要这么做以及做到什么程度了。
“事先认可、事中掌握、结果同意”，那么无论如何你做了工作，至少你的上级是绝对不会否定你的，因为你一直尊重领导的意见，你的工作代表的是他的意志。
三、总结
1、事出必有因，自己的看法不代表全部、不一定客观，更何况多人否定、人员流失的事实。
2、比起争辩、抱怨，不如改进修炼更为有效。了解原因，解决问题，确保下次不再犯同样的错误。
3、无论事前、事中、事后，都要确保与用人部门、与领导在观念上达成一致，否则就得不到应有的支持。
4、有些事情，看似简单，但要做好不容易，多换位思考、多瞻前顾后。
5、努力未必白费，将来需要再开展校园招聘工作的，好歹也是个熟手。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
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57楼 Ann敏
我觉得可能是在招聘之后没有一个追踪和沟通，和用人部门之间没有进行一个协调 赞成第三点，招到人很棒但是人不适合公司，
56楼 简约质朴
个人观点：之所以出现以上三个较突出的问题，首先没搞清楚1.本次校招的真正实用价值是否在实现组织的战略目标过程中起到一个积极的作用，还是为了扩充企业的人力资源而为之？2.在做此决定时是否同上级做有效沟通，并且同上级建立一致性？3.没有客观评估本企业的薪酬福利制度是否与名校高材生的薪资期许值相匹配故只能退而求其次。4.在管理培训生这个项目中对人才潜力的挖掘，使用和调配上缺少一定的力度，造成人职不匹配最终离岗，同时忽略了及时同用人部门沟通，造成信息不对称，从而引起用人部门的不满。5.在经营会议上所遭到来自各方的挑战从积极地方面来理解是还有进步的空间是好事
55楼 左小咬
你想知道问题在哪儿？你脑袋有问题。
1、清华北大是你想联系就联系的吗，你锁定这些学校就说明你脑子不好使，你100多人的公司叫别人来实习正常吗
2、你的出发点很明确，为了缓解招聘压力，也就是说校招只是作为一个补充，不应该纳入重点招聘
3、实习生是招聘到了而且很多，但部门要的是实习生吗？他们要的是可以做事的，而不是实习生，你招这么多回来要公司赔钱赔经验啊？如果我是用人部门也会骂你个狗朝天。你这不是浪费公司资源，成本吗
不多说了，建议换个脑袋。
流音桥
@百香果2：呵呵，您说的都在点子上，不过措辞请不要那么激动哈。
54楼 sunny秀
分析的很到位，学习了。
53楼 椰栎桠格格
打卡学习中。。。。
52楼 冰淋雪儿
很赞，分析透彻，很受用！
51楼 古月晓
分析的很详细，很受用！赞赞赞！
50楼 6699成长
不错
49楼 red wan
感谢分享！！
48楼 炫炫
很不错喔,谢谢了
47楼 新昊玮陈部
谢谢这位仁兄的分享，我这段时间也一直为招人感觉头痛，通过各种渠道想尽所有办法进行招人，但总是不尽人意，面试通过的人员，公司却付不起薪酬，现在同等类职位的人员在薪酬起点总是比企业薪酬方案规定的职级薪酬要高出许多，如果录用势必对老员工带来冲击，引起老员工的不满，真的好难啊！
流音桥
@新昊玮陈部：HR要在各个方面之间周旋并取得一定程度上的均衡——即：度的把握。说起来简单做起来确实没那么容易。
46楼 康丹英
分析的很全面，受教了！
45楼 潘子仲肥
分析得很全面，校招就是HR的一个产品，用人部门和候选人就是用户，用户不满意，就要反思产品本身啊。
44楼 多林三木
学习了，感谢分享！
43楼 锐志阳光
感谢分享
42楼 新钓客
感谢分享！
41楼 haoqing
分析的太好了，受益匪浅。但我觉得可以在此分析的基础上跟领导主动沟通，阐明自己认为可能的不足，并征求领导对此事的看法和指导，让领导看到自己的态度。
流音桥
@haoqing：您的补充非常正确
40楼 叫我木木
谢谢前辈的分享。
39楼 土豆嘛嘛
分析得很到位，对我自己的工作很有帮助，谢谢分享
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