如果在我的公司出现这种情况，首先是通过离职面谈总结出大家认为普遍存在的问题，然后会找到这个部门的老员工，尤其是那些对公司忠诚度高，诚实的员工私下深入的了解确认，如果大家对部门经理的管理风格普遍不能接受，并且这个部门经理也不具有不可替代的其他能力的话，那首要会考虑的是，和部门经理沟通，约定一定期限，比如1-2个月，如果情况有所改善，那是最好，如果一如既往，那不好意思，你不能胜任，调岗，或是辞退。 上述是在我公司的实际处理情况，因为我们没有那么完善的培训体系，更不会投入太多的资金和时间去培养一个部门经理。 如果理性的分析的话，我觉得可以这样： 1、了解实际情况：研发部作为公司的核心技术部门，人员流动（如果没有竞业限制）无疑是给竞争对手培养人才了，一定要先同部门员工沟通了解实际存在的问题，具体的事件，及近半数人员离职的根本原因。 2、整理考量自研发部经理上任后部门的绩效情况。每个领导都有自己独特的管理风格，无法评定对错好坏，但是对于公司发展而言，研发部决定了其产品在市场上的竞争能力，如果没有新产品、新工艺、新技术产生，那证明这个经理已经不能胜任这个岗位了。 3、通过培训提升其管理技能和格局。如果公司有这个条件，并且这个部门经理除了管理能力和风格外，其他都是与企业文化匹配度很高，可以通过培训，高层的谈话，让他意识到自身存在的不足，反思并给他一定的时间慢慢提升，但要以不影响公司发展为前提。
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