HR：向人力资源“三驾马车”学习培训

前言：2014年买了一本《HR转型突破 跳出专业深井成为业务伙伴》（康至军著），书中很多观点字字珠玑，让自己边读边感慨相见恨晚，并且在此后的工作中时常警醒自己。7月初三茅发起了关于人力资源管理“三驾马车”的课程学习，又从很多前辈身上学到了知识，觉得有必要摘录、总结下，正好行业协会有个关于培训的征文主题，所以两方面一结合，就写这个吧。

文中一些人力资源“三驾马车”知识参考了打卡牛人“坚持飞翔的鱼余金焱”、“洛汐子”、“流音桥”的打卡总结，所以也算是一种学习笔记吧！

传统的人力资源部按照功能模块进行划分，并且每个模块从政策制定、执行到事务性支持，都自成体系。但随着企业的发展，尤其是业务部门与人力资源的冲突频频加深时，后者作为企业的职能部门便日益遭受诟病，这也促使关于人力资源变革转型的讨论越来越热烈。此外，作为人力资源核心业务模块的培训，往往姥姥不亲舅舅不爱，早已成为HR内部的一大心病，人力资源部可谓内忧外困。中医有云：练脏腑不练四肢，就HR而言，打铁还需自身硬啊！HR，做培训先从自己开始！

1996年，在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions:The Nest Agenda for Adding Value and Delivering Results)中,诞夫·尤瑞奇最先提出了HR部门的组织架构再设计框架，此后经过不断地优化完善，变成了如今人力资源转型变革的三角模型，人们形象地称其为HR“三驾马车”，即共享服务中心（HR SSC)，人力资源业务合作伙伴（HRBP)和人力资源专家中心（HR COE)。

HR SSC：HR Shared Service Center,人力资源共享服务中心

定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。

HR BP：HR Business Partner,人力资源的业务合作伙伴

定位：HR流程、方案的执行者。贴近业务，协助业务解决问题，使人力资源部门实现业务导向。结合HRCOE的各项框架设计，形成适合当地业务的解决档案，并且实现方案落地。

HR COE：HR Center Of Expertise,人力资源专家中心

定位：借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。

 尽管人力资源的三角模型已在国外发达企业中得到成熟的应用，但由于受到管理观念、管理基础配套、信息技术支持以及劳动政策法规等方面的限制，目前国内的中小企业中很少会设置这三驾马车，尤其是物业服务行业，人力资源部门往往一人兼任多个模块，绝对不会像蔡京家的厨房一样，岗位细化到连切葱丝都要专门设置一位厨娘。也因此每一次培训活动的开展，HR不仅要负责培训前后的事务性准备、调查分析、收尾工作，培训实施期间创新性、专业性的课程设计、现场教学，还要负责培训效果的追踪评估。由于精力有限，HR往往无法将培训工作做精、做深，致使培训工作本身和HR工作价值评价大打折扣。

所以，我们不妨学习和利用“三驾马车”的理念指导培训工作的流程及重要节点，既提升培训工作的有效性，又增强HR自身的技能，从内而外变得专业、精深。

  一、 HR BP与培训需求调查、分析

培训需求调查作为培训开展的首战，其信度直接决定着整个培训课程的效度。因此，作为业务部门的合作伙伴，在开展培训需求调查时，HR BP不会沿用传统的模式——走进专业的象牙塔里，为各业务部门制定“需求”，并且针对这些“需求”设计各种解决方案，而是真正明确谁是真正的客户？客户想要什么？不想要什么？甚至当客户自己不知道想要什么时，该如何引导他们准确地表达需求？······

就培训需求调查的对象而言，我们可以像HR BP一样，强调从客户需求出发，这里的客户可以是CEO（最高层），可以是直线经理，也可以是员工，但唯独不是HR自身。WHY？很简单，“协助应当由受助者决定，价值由接受者而非提供者决定”。

培训调查完成后，如何做好培训需求分析呢？HRBP强调业务导向，由外而内，按照供给—需求逻辑，HR已经不是高高在上，按照自己的喜好与想象制定培训需求，而是将客户的直接诉求设为直接需求，然后确定最终的供给产出。因此，我们可以做到以下几点：第一，坚持客户导向，透过现象看本质，掌握目的的目的，确定客户真正诉求。第二，坚持业务导向，将关注点由专业活动转向业务诉求，由关注活动表象变成关注成果产出，进而提供端到端的解决方案。

此外，HR应深入一线业务部门，进一步了解业务部门的烦恼与问题，或者从业务部门抽调精干人员，培训其人力资源知识，进而成长为真正的HRBP，促进人力资源各项决策的落地实施。

二、HR COE与培训课程设计、培训实施

HR COE通常扮演如下几个角色：①设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；②管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；③技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

培训课程设计、培训课程教学的技术含金量及影响力，决定了此项工作非HRCOE莫属。对于不同的培训需求，其相应的课程开发、课堂呈现、培训保障以及如何精彩演绎都是专业化要求，非一日之功。有位HRD这样描述“培训经理一定是个好编辑，同时是个好演员。大多数时候，是好临演。好的临演，自然要时刻准备着，演谁像谁。讲制度时，你是权威解读；讲业务时，你是半个专家；讲通用课程时，你是问不倒。培训课，不是每次都能请到老板亲临，亦或你能请得动公司元老，HR是最好的B角人选。”那么就企业HR而言，即便不是HRCOE级别的培训师，又如何通过修炼，成长为一名专业的内部培训师呢？

第一，通过多种渠道获取学习先进的培训管理知识，掌握课程开发的模型与工具、课程内容设计、课程结构模式、课程名称设计、案例组织的原则与技巧，培养娴熟的PPT制作能力、动画视频制作能力等；

第二，提升教学现场的掌控能力，包括开场白、课程链接、培训方法、培训游戏、结尾等的设计与选择，以及培训风格、现场互动、时间管理、总结点评等；

第三，塑造良好的专业形象，包括着装、表情、形体、声线、心态调整、现场应变等。

最后，若想做好HR，还应掌握一些心理学知识和性格测评工具，了解学员的性格，然后对症下药。比如卡特尔16因素个性问卷、DISC人格测评、公文筐测验等。

另外，对于培训战略制定、体系建设、资源分配、人才建设等专业问题，还要需要结合公司发展战略、人才战略予以专业定制。

三、HR SSC与培训过程支持

HR SSC的岗位侧重点是企业集团各业务单元所有与人力资源管理相关的行政事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等。看到这里，很多HR会感到亲切，众里寻他千百度，原来我们真正的角色是不分模块，只谈工作的HRSSC！

但是真正的HRSSC通常扮演以下角色：①员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；②HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程行政事务部分；③HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

如果就角色而言，我们离HRBP、HRCOE还有距离，那么我们先回答以下几个问题，看看能否算得上一名HRSSC？

第一，你能确保自己输出的服务产品达到标准化吗？比如入职培训中的企业发展历程，能够做成由老员工、各部门负责人、公司领导参与，涵盖理念传播、文化传承的视频短片吗？

第二，你能确保自己输出的服务产品达到流程化要求吗？比如培训需求调查到培训效果评估，期间所涉及的表单填报、调查对象、课程设计、时间选择、场地设置、人员安排以至后期的知识更新升级是否都有详细的规划指导，并且形成书面的流程模板？

第三，对于所有客户发出的工作指令，是否能提供最佳方案？比如同样一份培训课件，所需要的培训游戏、故事、短片、图画是否能最贴合内容、贴近实际、贴近形势？

第四，对于每一场培训活动，是否能提供完整的总结？是否能准确记录每一个节点，并附以更正、优化建议？

如果我们不能全部回答“Yes!”,我想，无论培训谁，培训什么内容，HR，都应该先培训自己。即使不是HRSSC、HRBP、HRCOE，也应该努力以其中之一为标杆，更何况HRSSC—HRBP—HRCOE也是HR职业发展方向的一个指导。

万般带不去，唯有业随身。HR，向人力资源的“三驾马车”学习培训吧！