审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
一、绩效指标应该来自何处？
绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：
▪ 来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；
▪ 来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；
▪ 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；
▪ 来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；
▪ 来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。
二、指标设定SMART原则
指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：
▪ S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
▪ M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
▪ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
▪ R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
▪ T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
三、指标检验与筛选方法
指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。在初步提取了一些可选指标后，一般都需要进行指标检验或验证，筛选出最适合作为考核指标，可以从与战略目标一致性、可控性、可实施性、可信性、可衡量性、可低成本获得性及可理解性等8个维度进行检验和筛选。
四、如何设定指标的目标值？
指标的目标值是企业对未来绩效的期望，是绩效指标的衡量基准，通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合公司战略、年度经营目标，并结合指标的历史数据（包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况，可有所提升）与被考核者的实际情况综合确定，同时也可参考行业的标杆数据，目标值设定的太低就会失去考核的意义，不要设定的过高也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，也比没有数据强，后续再根据实际情况进行不断调整。
绩效指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是绩效指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平或由考核者、被考核及组织者协商确定，但公司目标值是底线。
指标的目标值一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值（简称‘最低值/下限值/零点值’）”、“基本目标值（简称‘基准值/标准值/目标值/基本值’）”和“挑战目标值（简称‘挑战值/最高值/上限值’）”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，对应的考核得分应该为60分/0分或者其它分值，最低值一般可设定为基本值的80%/90%或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定一个数值；基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，如指标实际值没有达到该值，说明指标的结果产生异常，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数（如100分），如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调；挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，是需要经过超常努力才有可能达到的目标值，挑战目标值一般可设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分（如120分）。
我的点评
审核绩效指标和目标值的合理性，应该是从事绩效管理工作者经常遇到的问题，这实际上也就是要求绩效管理工作者掌握提取绩效指标和设定指标目标值的方法和技巧，因为当你知道如何去做某件事情的时候，那么审核或管控该事情的过程和结果往往就不会成为一个难题。因此，笔者就从绩效指标提取和目标值设定方法的方面，简单地谈谈个人的几点看法。
一、绩效指标应该来自何处？
绩效指标应该来自何处？也就是说绩效指标应该从哪里提取出来或来源哪里？绩效指标一般可以分为三级，即公司级、部门级和岗位级，指标来源通常来源于以下五个方面：
▪ 来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”；
▪ 来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”；
▪ 来源于年度经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”；
▪ 来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”；
▪ 来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。
同时要明白指标设立的目的，也就是要明白设立该指标所要达到的目的和意义，要明白为什么要制定和考核该绩效指标，或者反过来问“不考核该绩效指标可以吗？”。
二、指标设定SMART原则
指标设定通常需要遵循SMART原则，具体如下：
▪ S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。
▪ M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
▪ A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
▪ R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。
▪ T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
三、指标检验与筛选方法
指标检验与筛选也是绩效指标制定过程一个很重要的环节。在初步提取了一些可选指标后，一般都需要进行指标检验或验证，筛选出最适合作为考核指标，可以从与战略目标一致性、可控性、可实施性、可信性、可衡量性、可低成本获得性及可理解性等8个维度进行检验和筛选。
四、如何设定指标的目标值？
指标的目标值是企业对未来绩效的期望，是绩效指标的衡量基准，通过设置绩效指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。目标值的设定一般由考核者、被考核及组织者协商确定。目标值一般需要结合公司战略、年度经营目标，并结合指标的历史数据（包括上阶段指标完成的情况、公司历史上最好情况，可有所提升）与被考核者的实际情况综合确定，同时也可参考行业的标杆数据，目标值设定的太低就会失去考核的意义，不要设定的过高也达不到激励的效果，目标值最好是“跳一跳，够得着”。如果没有历史数据，就需要预估一个数据，即使是一个模糊的数据，也比没有数据强，后续再根据实际情况进行不断调整。
绩效指标目标值的确定要和公司经营计划保持一致，经营计划有规定的项目，一般不得低于经营计划规定的经营目标值，但是绩效指标目标值一般也不能超过经营计划目标值过多。经营计划没有规定的项目，目标值的设定要参考行业先进水平或由考核者、被考核及组织者协商确定，但公司目标值是底线。
指标的目标值一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值（简称‘最低值/下限值/零点值’）”、“基本目标值（简称‘基准值/标准值/目标值/基本值’）”和“挑战目标值（简称‘挑战值/最高值/上限值’）”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，对应的考核得分应该为60分/0分或者其它分值，最低值一般可设定为基本值的80%/90%或者根据公司战略/年度目标、指标历史数据、行业标杆等实际情况确定一个数值；基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，如指标实际值没有达到该值，说明指标的结果产生异常，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数（如100分），如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调；挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，是需要经过超常努力才有可能达到的目标值，挑战目标值一般可设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分（如120分）。
1
1
评论
分享
9 位牛人参与
Alice王老师
不多2023
秉骏哥李志勇
查看未读消息
查看最新消息
