绩效说难也不难
我是一名绩效专员,今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程,绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定,人力进行审核。
可在实际操作中,面对他们提交的考核表,通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误,根本无法判断岗位指标设计是否合理,目标值是否过高或过低。长此以往,很容易会让绩效流入形式
请问,HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性?
我是一名绩效专员,今年上半年公司开始试行绩效。根据绩效考核流程,绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定,人力进行审核。
可在实际操作中,面对他们提交的考核表,通常也只能检查一下是否出现格式或明显的错误,根本无法判断岗位指标设计是否合理,目标值是否过高或过低。长此以往,很容易会让绩效流入形式
请问,HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性?
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我,经历过类似的情况。
公司近两年也在推行绩效考核。HR如果仅是到最后才去审核绩效目标设置的合理性,是不可取的。HR应该是公司绩效项目的发起人、全程参与者、推动者和指导者。切实地深入到一线工作,才能真正有话语权。如果做到这些工作,到了审核的时候就不是难事。很多时候,人力资源管理者做绩效考核的方案要考虑到以下几个方面:
1、公司领导想要怎样的考核结果?这个需要结合到公司的经营方向、目标和发展阶段。学习型的企业目标稍松,进取型的企业目标稍紧,稳定型的企业目标可高一些...
2、绩效方案是否贴合公司业务的实际要求?是否区别对待?
3、绩效方案是否由公司各个层面充分沟通的结果?是否将考核的意义宣贯到公司上上下下?
4、如何防范各部门负责人在履行考核职责的时候,只“做人”,不“做事”?
5、考核指标设置是否紧扣职责,轻重有分?
......
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2024-09-25 11:58
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