加强审核，适度平衡

作者越城李某某 2015-07-28 22:09 23118

内容来自 2015-07-29 打卡话题

　　我们公司实行季度考核，每个季度底进行分数统计，并按分数所对应的等级进行绩效奖金核算。
　　在统计过程中发现，由于部门的考评主体不同、部门性质不同导致部门之间的绩效分数失衡；像有些部门评分过严，整体分数就偏低；有些部门评分较松，整体分数就偏高。还有像一些与销售相的关部门，绩效分数会随着公司销售业绩变动而上下浮动；而有些职能部门，因为是一些常规工作，每个季度变动不大、得分较高。
　　那么，如何有效的平衡部门间的绩效分数，从而达到内部的一致性？

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案例分析：

1、部门间绩效分数失衡；

2、有的偏高，有的偏低；

3、职能部门偏高，业务部门偏低；

出现的原因分析：

1、部门管理者的观念不一样。管理偏严厉的，绩效分数偏高；管理宽松的，绩效分数就偏低；

2、部门职责不一样。与业务挂钩，会呈现不稳定性，随业务的起落而大起大落；职能部门则由于工作性质相对稳定，考评内容较为单一，分数相对较高。

3、没有实行强制分布法，所以各部门如果摆放在一起考评，就难以体现绩效的公平公正原则；

改善措施：

1、绩效指标等都是人在做的，必然会出现不同人员之间的不平衡。

解决的办法有两个：一是加强对各部门主管之间的培训与交流工作，尤其是出现偏差的部门，过严和过松都不是我们需要的结果，“中庸之道”有其一定的科学性。应当极力避免“光环效应”和“近因效应”等不利因素，以数据说话，以事实说话；二，加强对每月绩效指标及目标值的审查与测算。目标以“跳一跳摘桃子”为基本原则，既不好高骛远，也不低于实际水平，而是在全力冲刺能够完成的范围内；

2、分开考核，不要混杂。

职能部门与业务部门由于工作职责的不一样，天生就具有不对等性。绩效考核如果将所有部门都放在一起混杂考核的话，显然说明不了什么问题。一般情况下，要分成业务部门、业务支持部门、后援部门等类别。具体来说，如销售部、车间等都属于业务部门；质量部、PMC等都属于业务支持部门；人力资源部、财务部、客服部等则属于后援部门；基本分类后，其绩效数据才具有一定的比较性，才能从他们的绩效结果中找出规律体现价值。

3、强制分布，适度平衡

在企业绩效整体运作初期，可以适度运用强制分布法。这种方法建议主要适用于职能部门。业务部门由业绩进行排序即可，一般不必适用强制分布法。适用强制分布法的好处就是对一个部门中分出优良中差，便于企业管理人员对人员情况进行有效掌握；可能造成的缺点是，大家轮流坐庄。发现这个现象的话，企业管理者就需要及时与部门管理者进行沟通，了解原因，制定改革措施。

4、只要不是太过分，要允许部门之间的不平衡。这种不平衡在没有过多外界主观因素的影响下，是会体现部门业绩的。也是绩效管理的功能之一。有助于督促每一个部门都能积极上进，发挥部门的主观能动性，从而解放员工生产力。

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