大家都知道，绩效考核的目的是通过对部门、员工某一工作周期内的工作成果进行评估，并通过各种激励方法，促进部门及员工工作业绩的持续提升。但就像楼主所说的，往往由于企业部门设置复杂、面临的内外部客观环境变化、部门及岗位的价值输出存在差异等原因，加之考评主体的不同，致使员工考核结果与实际情况出现偏差，轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。所以绩效管理的每个环节都需要HR及时做好调整，以降低绩效管理这柄“双刃剑”给企业带来的负面影响。
一、企业各部门间绩效结果失衡的原因
（1）考核指标本身难易程度不一致。
举个例子，公司销售、生产等部门，其工作结果是可以很容易被量化的，公司完全可以通过有效的数据收集衡量其工作业绩。而对于其他职能部门，如HR部门、行政部门、财务部门，其绩效考核指标很难确定义，工作业绩又难以直接量化，一般只能采用关键事件法、计划管理等考核方法去考核。这就容易引起一线销售和生产部门员工的不满，笔者就曾经接待过这样的绩效投诉，某销售经理黑着脸找到HR部门说，我们销售部，天天在外打硬仗，累死累活的跑市场，不敢说功劳，瞧瞧我们的肤色也算有苦劳吧，可一个季度下来，那些坐办公室的（指后勤职能部门员工）绩效考核结果全是优良，而我们却大多不合格，这太不公平了吧！
（2）考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致。
比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，这对于员工而言也是不公平的。
二、如何解决或者降低上述两种因素对绩效考核结果带来的不利影响？
1、解决考核指标本身难易程度不一致带来的影响
（1）加权法（亦称“难度系数法”）
是指通过对部门或岗位贡献价值、考核难易程度进行评估，企业在指标设置的时候，可以根据各部门的工作结果输出、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同，结合历史数据，把各部门或岗位考核指标添加权数（或称难度系数），以达到平衡各部门绩效考核结果的差异。
举个例子，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.1，则其最终得分为80×1.1=88分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，出员工最终的考核分数。经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
2、解决考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响
（1）强制分步法
强制分布法也称为“强制正态分布法”，该方法是根据正态分布原理，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
绩效考核得分理论上应该呈正态分布，然而由于上述主客观因素的影响呈现出偏态分布，包括正偏态分布（趋宽分布）或者负偏态分布（趋严分布）。这就需要采用强制分步法对绩效考核结果进行修正。笔者所在的公司绩效考核也是按部门采取强制分步法确定各员工绩效等级。
我司对绩效考核结果的强制分步法是这样操作的：
（1）根据各部门绩效考核指标对各部门的绩效达成进行考核，得出部门绩效考核等级。
部门绩效等级共分为特殊贡献、合格、不合格三等，等级采用绝对标杆法（见下表）。预先设定绩效考核得分与绩效等级对照关系，得分在某个档次的部门即对应在相应的绩效等级。
（2）根据部门的绩效等级，按强制分步法核定部门各绩效等级（即A、B、C、D）的数量。详见下表：
（3）确定本部门各级别绩效等级的数量后，按员工的个人绩效考核表对员工进行考核，依据绩效考核得分进行排列（如遇到不同岗位绩效标准难度不同时，可采取加权法进行调整），最终核算出各员工的绩效考核等级。
强制分步法的好处是可以让员工以部门工作部标为标准，避免出现不是自己的考核指标就不关心的现象，有利于所以员工未部门目标的实现共同努力。同时，也可以让员工清楚看到自己与部门同事之间的差距，有针对性的进行绩效提升。
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