推荐考核中的权力问题

作者权四爷 2015-07-29 09:22 861

后勤不是公司的主要部门，因此在整个绩效体系推行前期也没列入，但公司目前厂区扩建完毕，尤其是后勤维修这部分工作量加大，总经理要求人员保持不变，通过绩效考核实行奖惩提高效率。于是后勤主任就做了个考核方案，施行了三个月，问题越来越多了，忍不住还是找我了。

维修一共6人，1个班长加5个维修工，年龄都比较大，工资不高。班长除了也要负责维修工作，还要负责指派维修任务，以维修单为准，每个月进行排名，取平均值，然后用个人单子除以平均值作为发工资的依据，如果有三个人，一个月的维修单为5、3、2，则平均为3.3，他们的工资额为基本工资的152%、91%、61%，体现多劳多得。

那么，问题有哪些呢？第一，班长会抱怨有些维修职责不归他们，抱怨后勤主任接的活太多；工人抱怨说只按单子不考虑工作难度，分配不均，没单子就不算工作，简直就是荒唐的考核，不考核反而更好，工作心情还能好点。班长每个月都能拿到考核奖金（多出的部分），而专业扎实的老技术人员却被扣了，甚至要离职。

这里他们离职的概率大约为80%，而离职后招人的难度大概也是80%，因此，最好的方式就是保持团队稳定，又能解决眼前阻碍，最好能让他们效率提高。

所以先问了下这三个月的考核是不是真的没有效果？后勤主任想了想，说：有效果，至少事情不会拖到第二天。因此，考核还是要继续的，但目前的问题主要在哪里？从上面来看，有两点是值得考虑的，三个月，班长每个月都在平均线以上，第二开始抱怨其上司接活太多，并且开始对部门“应该”的职责有了判断。

很多人都会去看考核方案有没有问题，其实考核方案本身没啥问题，无非就是套规则，抛除人感性的考虑，初衷都是一样，而之所以出问题，多半也都是在执行上，这里关键的执行节点就是班长，班长负责任务分配、负责维修单统计，仅仅这两项，就足以让其操作工资的增减，而在一个X群体中，工资的增减其实也就变成了对员工最实际的管理手段。换言之，班长可以将简单的活派给自己，而把很难的活派给他看不顺眼不服从的员工，如果自己的单子不够，还可以给自己开点，同样适用于拍他马屁的。就这样经过三个月，5个维修工其实都团聚到班长周围，换句话将，后勤主任其实已经没有了实权，而这样的权力赋给了班长，导致其权力欲望的膨胀，开始和后勤主任叫板。当然，这个班长之所以能叫板的另一个原因，是因为裙带关系，这也是另一种权力，只要后勤主任不去找员工的关系人，这样的权力就一直存在并困扰着他。

因此这样的考核体制我个人觉得没有太大问题，究竟按什么规则来进行与分配，最多也就影响下增减幅度，本质上差别不大，而问题的关键就是将权力完全下放了，而且下放到一个不具备管理能力不成熟的X型人身上，于是就搞出了一堆的问题。

那如何解决这个问题呢？从两点剥夺班长权力，让小团体解散

第一、将绩效与工资的应用隔开，绩效归绩效，不再作为发工资的依据，而班长每个月统计单子进行排名，排名与工资没有关系

第二、要求单子必须有客户的签字意见才能有效，班长需要按照顺序来派单，如果出现个人单子偏差超过5%，班长需要给出解释

至于排名究竟有什么用？目前状况也无需对员工解释，做好发奖金的准备，至于发多少，发给谁，后勤主任参考排名而定，权力不要下放。

当然，班长还有个权力，就是裙带关系赋予的，为此，后勤主任需要自己去找其关系人，对其阐述现状，后勤主任越怕去找“官”，这样的关系就越容易被利用。

常说考核是把双刃剑，多半都是执行的时候没有看到考核中权力的集中问题，而将这把剑给了不适合的人来随意挥舞，最后死伤一片。如果考核时把双刃剑，那最好让挥舞的人知道什么是剑法，知道自己为何而挥剑……

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