推荐是什么阻碍着我们更快的提升？

作者李光霞更新于：2015-08-04 17:19 10371

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给HR新手的一封信

本次征文的主题是：给HR新手的一封信（主要针对今年大学毕业的HR学生，以及本来不是HR但刚刚转行做了人资相关工作... 我要投稿 >

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最近看到《致HR新手的一封信》这个征文，觉得这确实是个不错的主题。

有时候，形容经验丰富，会说“吃的盐比你吃的米都多”。而HR“老鸟”们，在成长的过程中，品味过无数的“盐”。只有尝过的人才知道，这些“盐”有时是美食的佐味剂，有时也会真真儿齁的难受，苦不堪言。有些“盐”，还是一定要自己试试才能体悟个中滋味，但有的“盐”也大可以不必亲尝。不断提升的路，就在那里，需要每一位HR新人们自己走，但如果知道有的弯路和荆棘就在哪儿，从近路上抄过去便是了。

结合个人多年工作的感悟，给新入行的HR新人们一点建议，如果又刚好对于某个人有一点点启发和裨益，那便更有意义了。

当我从事人力资源工作多年以后，读到《第五项修炼》一书，第一章的第一段话，就深深的撞击了我！摘抄如下：

“从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容易些。但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价。我们丧失了对更大的整体一的内在领悟能力，再也看不清楚我们采取的行动所带来的各种后果。当我试图‘考虑大局’的时候，我们总要在脑子里重新组装那些拆分出来的部件，给他们编组列单。”“这种做法是徒劳无益的——就好比试图通过重新拼起来的碎镜子来观察真实的映像。所以在一段时间之后，我们便干脆放弃了对整体的关注。”

曾经，我的领导一度要求我用更宽广、更系统的视角来看待和开展人力资源管理工作，甚至要求我去更多的涉猎哲学。我一度没有理解这种要求的意义。

随后的一段时间，当有意识的关注并思考到这个问题。伴随着时间阅历的积累，以及职位的提升，我才越来越深刻的体会到，要想全面做好人力资源工作，必然需要“系统性思维”的支撑。

就像《第五项修炼》的第一段所说，在潜移默化不知不觉中，我们往往从开始便开始关注更加具体的问题，以简捷的、快速的、直接有效的措施来眼前看到的解决问题。我们习惯于拆解问题，却很少关注整体。

当我们还是一个专员的时候，我们决策（“决策”并不是高管的专用词汇，每一项将产生一定影响的措施和行为，都可以称之为一项决策）对系统或组织的影响力有限，对系统思维的需求不那么显著；但当我们不断提升，职位也逐渐从专员成为主管、经理，甚至于总监，乃至于成为职业经理人，随着职权的不断增加和扩大，我们的工作更加聚焦和关注于组织的战略目标。我们就必须明白，每一项“决策”和行为，将在组织内产生持久和深远的影响。对于人力资源工作来说，很多影响是全局的。而人力资源管理各个模块之间，也是相互联系、互相影响的。

说到这里，我想到了很多人所熟悉的“蝴蝶效应”，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。每一项管理制度的制度、管理措施的实施，看似而缺少系统性思维也很难驾驭和主导组织中大大小小的变革。

那么，什么是系统性思维？

所谓系统思维，就是把认识对象作为系统，而不是单一构成和个体来看待。抽象地称之为“从系统和要素、要素和要素、系统和环境的相互联系、相互作用中综合地考察认识对象的一种思维方法”。系统思维，简单来说就是对事情全面思考，不只就事论事。是把想要达到的结果、实现该结果的过程、过程优化以及对未来的影响等一系列问题作为一个整体系统进行研究。也可谓之整体观、全局观。

可能有的人会说，这只是一封写给HR新人的信，这些对新人来说有什么意义呢？

我想说的是，系统性思维并不是一项“技能”，并不是可以通过培训或其他方式短时间获得这种能力。一种思维方式的塑造和训练需要相当长的一段时间。当然，我也在这条路上，在不断的感悟和修炼中。

而且，系统性思维也不仅仅是对于高管的要求，作为一个新入行的人资专员，如果想在人力资源这条并不算平坦的大道上走的更远、更快，系统性思维也不可获缺！举个简单的例子，很多人在入行的时候，会接触到一些事务性的工作，认为工作简单重复，不能体现价值，事实真的是这样吗？

譬如，有的人资专员在公司内负责经办签订劳动合同。如果把这项工作的目标定位在“完成劳动合同的签订”，那这就是一项简单重复的事务性工作，感觉日复一日，没有提升的空间。但如果我们用系统性和整体性的眼光来看待这项工作，我们就会关注“签订劳动合同”的真实目的——规范和规避劳动关系可能存在风险。“签订劳动合同”不等于“没有劳动风险”！有多少新入行的HR能够耐心细致地研究人力资源相关法律法规的要求，例如《劳动合同法》，熟知于心，并在日常工作中进行考虑呢？而想要有效的规避劳动关系风险，仅仅完成签订劳动合同签订又是不够的。在签订劳动合同以前，是否关注过入职员工上一份工作的劳动关系是否解除？对问题员工进行辞退时，是否在公司的制度层面建立有必要的依据？是让员工走的心服口服，还是抓住公司的小辫子，劳动仲裁折腾一遭呢？有多人新入行的HR在完成劳动合同签订的事务性工作的同时，又能够对照法律法规要求，结合公司实际情况，对公司存在的劳动关系的风险提出合理化的建议，对管理制度进行针对性的改进与优化呢？

这只是一个简单的例子。对于人力资源工作而言，我们在做的是一些支撑性的工作，对业务的支撑、对战略的支撑，这就使得每一项看似简单的工作，都不是孤立的存在。我们的大多数工作都将影响到企业中的每一份子，而且很多影响是持久的、深远的，也或许是我们当前所看不见的。当我们试着跳出“人力资源专业”的深井，站在企业总体的、更高、更宽广的视角上，看待人力资源工作本身，也许我们发现不一样的风景。

【作者简介】

李光霞，三年培训师经历，十余年高新技术企业管理岗位工作经历。现任某准上市公司人力资源部经理，致力于全面系统建立支撑企业发展战略的人力资源管理体系，并有建立推行ISO9001质量管理体系成功经验。著有《Word文档编辑Excel数据分析PowerPoint幻灯片制作三合一》一书。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(18) 我参与的评论

10楼微笑天使2015

当我们试着跳出“人力资源专业”的深井，站在企业总体的、更高、更宽广的视角上，看待人力资源工作本身，也许我们发现不一样的风景。
写得好!受教了~

2015-08-28 16:24:45 回复赞(0)

9楼多多亲

学习了。

2015-08-12 10:52:30 回复赞(0)

8楼 3wsok

学习了，谢谢分享！

2015-08-11 13:23:09 回复赞(0)

7楼坚持狂奔的蜗牛

学习到了，谢谢分享。

2015-08-11 10:32:11 回复赞(0)

6楼青青来了

要用系统的眼光看问题，写得很好，学习了，

2015-08-08 21:02:50 回复赞(0)

5楼酒里

受教了~

2015-08-05 17:52:50 回复赞(0)

4楼 blingblingz

您好，李老师。看了您的文章后，非常的受启发和触动！有个问题想请教您。我是刚入行的HR菜鸟，担任的是绩效培训专员，主要负责的是每月绩效工资的核算和基层员工的入职培训的事务性工作。请问怎样才能从我现在从事的简单重复的工作中找寻出的整体、全局、系统的思想呢？请点拨一下，非常感谢！

2015-08-05 13:33:24 回复赞(0)

李光霞

@blingblingz：说说基层员工的入职培训吧。
记得以前，曾经看到有的文章说，“据统计”国内的企业约近80%的企业，没有对新员工进行有效的培训，而仅仅成为了一个行政步骤。尽管数据无从考究，而“做新员工培训”是个事务性的工作，但是要“做好新员工培训”确是个课题。
面对这个课题，先不要急于“拆解”。在我们投入具体工作以前，我们需要先看清楚这件事情的“真相”是什么。
1. 为什么做新员工入职培训，为什么？？（绝对不是“领导要求我做”或者“我的岗位职责要求我做”）
2. 新员工入职培训，对于公司（或者用人部门）的意义和影响是什么？如果不做这件事，将带来什么影响？如果做好了，将会对公司带来什么最大化的裨益？
3. 大家经常说“客户第一”、“客户至上”那么新员工培训这项工作的“客户”是谁呢？
4. 既然我们有“客户”，那他们的要求都是什么，希望得到什么？
如此种种，这些问题，其实都是想让我们在做事之前，能够先看清楚，做这件事的目的是什么。
关于前两个问题，答案并不难，在此暂不展开。有了明确的目的，我们便有了目标和方向，后面具体工作的开展，都需要以此为导向来开展。毛主席不是说么，“一切不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓”，哈哈！
ISO9000提出各项工作应当“以顾客满意为关注焦点”，我们的培训工作也是一样。除了要弄清楚“目的”以外，我们还得弄清楚，我们的工作开展达到某个“目标”并且“得让谁满意”。
说到这里，就需要重点说一下，前面提到的“客户”。我们不能像唐吉诃德一样，挥舞着武器和那些风车去战斗。要想达到好的培训效果，就先得弄清楚，我们的客户是谁。并不是只有购买公司产品的人或组织，才能称之为“客户”。在企业内部，在某项工作中，接收我们工作成果（或服务）的人，或者说我们的工作成果（或服务）交付给谁，他们也是我们的“客户”，或者叫“内部客户”。
对于新员工入职培训这项工作的“客户”，是企业本身、是用人部门、是新员工本人。那就要求我们，在思考如何开展新员工培训时，要站在企业角度、站在入职员工角度去考虑。而不是仅仅站在人力资源部的角度上。
站在公司的角度：“客户”希望新员工能够稳定（新员工第一个月，是离职风险很高的阶段）、更希望经过培训后的新员工，能够更快的融入团队、进入状态、清楚企业内的工作要求、流程、标准，明确自己的职能，能够熟悉“企业的语言”。
站在入职员工角度：面对陌生的环境和人，他们怀着忐忑不安的心情，在想“面试的时候说的挺好，是不是真的这样？”；“到底团队能不能接纳我？我的上司和同事都是什么样的人？”；“公司有什么样的制度规定？需要我怎么做？”；甚至是“厕所在什么地方？”；“这份工作到底适合不适合我？我是不是能胜任？”。总之，一方面是在判断是否要留下来，另一方面是在希望能够更快地从一个“局外人”变成一个“自己人”。“吾心信其可行，则移山填海之难终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易亦无收效之期。”帮助新员工建立对公司的信心也很重要。
另外，像马斯洛的需求理论所说，人的五大基本需求：生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现的需求。我们的新员工培训工作，是否都有考虑到呢？
在具体考虑新员工培训工作的实施时，可以从“人机料法环”几个方面去考虑，即：
人，人员，参加培训的人员及分工等（人力资源部门与用人部门在新员工培训工作中的分工等）、内部或外部讲师等
机，设备、资源，培训所使用的设备，如投影仪、会议室等等资源的需求，也包括培训的费用；
料，物料，原材料，培训的课件、教材等；
法，方式、方法、制度、规章、方案，新员工入职培训相关的制度、师带徒的制度、培训相关的奖惩激励、培训的方式、方法、方案等；
环，环境，人文环境、工作环境等等。
以上举例，不局限于此，按照这种结构化的方式，可以更加全面系统地检视培训工作的各个方面在实施时是否考虑到？并且，培训前、培训中、培训后的各个环节都应当围绕前面提到的“目标”全面考虑。例如，培训是不是进行完就结束了？谁来定期跟进新员工的心态？谁来关注员工的工作状态？新入职员工有没有遇到什么问题？是否有的问题不便于在部门内向直接主管提出？等等。
总之，在明确“目的”的前提下，弄清楚我们为谁服务、向谁交付我们的成果或者叫价值，并致力于严谨、细致的具体工作来实践和落实，相信我们的工作将会越来越有效。