解救新公司“难产”

作者 landyjua... 更新于：2015-08-07 09:00 587

内容来自 2015-08-06 打卡话题

　　我刚入职一家软件公司，公司05年以前是从事广告业务的，14年开始转型，开发互联网APP产品，原来的广告团队因为不适应新的发展，纷纷离职，原班人马只剩下一个副总、一个行政和一个财务。
　　转型后，老板发现再用原来的一套管理办法行不通了，于是设立了人力资源岗位，准备将员工手册、岗位说明、考核办法、各种规章制度建立起来。我之前在一家汽车销售集团做人资经理助理，现在入职进来做人事经理，但人力资源部只有我一个人。
　　目前公司处于产品推广阶段，有10来个业务人员，由总经理和副总带队，开发人员急需4个，但眼下只有1个。人员紧缺，制度匮乏，我知道需要做的事很多，但又感觉千头万绪，不知道如何下手。
　　请问大家：我该怎么开始工作呢？

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我，没有经历过类似的情况。

首先小助理级别菜鸟，还没有经历过类似事情，算是仔目前公司看过相关案例（新板块成立）。但是看到各位老师的分享，感觉收获很多，一个流程化的东西有了正确的梳理，我公司新项目成立时期，直接就是制度、规划先放着，赶紧来一个有过类似行业的人资经理，于是敲锣打鼓的开始找人事经理，然后另一方面给猎头放风，相关的技术人员先储备起，人资经理入职后那就是和案例差不多啦，一大堆事务千头万绪怎么理？当然最开始也是先设置机构图，到底需要多少部门，各个部门一把手先放置进去，组织架构改了一次又一次，最终猎头与“关系”并用，各部门一把手到位，每个先配个研究生做事，大体结构也就出来了。
招聘、培训、薪酬等等制度先放着吧，人员到位后先把集团搬过来，根据需要直接改动，审批执行，比楼主可能简单些，因为这是老板扶植的板块，各方面“绿灯”通行，人力、物力也是优先使用。但是业务不涉及，暂时对于开发人员需求较低。
针对案例，我觉得最先弄一个大致架构，然后启动招聘是关键，关键岗位没有人，很多后续工作是无法展开的。
流音桥老师说的大致步骤如下，我觉得还是很有指导作用的：
1、救急要先抓重点
公司小，很多管理说白了就是“人治”。生存是大事，业务不等人，所以，解燃眉之急是第一要务。
从案例中可以看出，急需开发人员是当前的重点。
所以，作为人资经理，要先扮演招聘经理的角色，即了解清楚公司开发人员的要求，具体开发什么内容（隔行如隔山，开发里面也有很多细分的，正如白玫瑰小姐曾说过，许多人分不清C++和C#），市场上的薪酬水平如何。招聘需求和薪酬建议与老板沟通并取得批准后，以最快速度实施。至于具体怎么实施，人资经理的基本要求，自考题。
2、抓重点的过程中梳理
在开展招聘的时候，整理相关岗位的招聘要求，形成岗位说明。
在选拔录用的时候，整理和设计招聘流程，形成招聘制度。
在实施考核的时候，制定绩效考核办法，并考虑下一年度绩效管理方案，形成绩效制度。
在新员工入职培训的时候，有些规定需要向员工明确和执行的时候，梳理制定《员工手册》。
在开展培训的时候，整理培训的流程，形成培训制度。
……
一步步过程中，不要为了做而做，而是在做的时候带着脑子去理，一方面制度形成了，另一方面给自己下一次操作的时候或者将来给别人做的时候有个明确的参考依据，事半功倍。
制度体系怎么来？其实就是这么来的，一砖一瓦。当然，也有些公司十分有钱，请咨询公司来做。好处是比较专业全面，坏处是嫁接的东西你还得花心思让他们存活。

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