会前多协商会上少争吵

作者秉骏哥李志勇更新于：2015-08-11 13:17 14148

内容来自 2015-08-13 打卡话题

　　我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。
　　每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。
　　这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
　　请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？

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读罢楼主的陈述，是否感受到是自己公司的身影？或者只是程度不同，总之，面对“无会而会、会而吵闹、会而不决、决而不行”的“会议文化”，从中可以看见其企业文化的全貌，要化解或根除这样的劣根，自下而上或者自中而上或下都只能起到十分有限的作用，必须自上而下立强规并严格实施，才能起到较好的效果。以下建议供参考：

最大的问题在总经理

公司周会，楼主负责记录，会议应当由行政人资负责人主持或者总经理直接负责，但看本案“各部门相互吵，总经理看资料，吵完了，总经理说几句不痛不痒的话来平息”，于是，参会没兴趣、请假包括会议记录签字难等一系列延伸问题就出现了。长期下去，会议就必然成为一种形式、走过场或完成某些领导表面上的日常工作。

不管是生产与业务、开发，还是其他部门之间的争论、争吵，从行政级别或职责上讲，总经理都有义务和权利及时给予劝导，解释清楚事情的过程，对无理取闹、不听劝阻的可以给予处罚，然而，总经理熟视无睹，或者是因为习惯了，或者是不想得罪任何一个部门，毕竟这些工作还需要他们去完成，否则，影响大家情绪而让工作延误，也会影响自己的业绩。如果抱着这等好好先生的理念来管理企业，显然是理不顺、管不好的。

对总经理而言，理应对事不对人，会上必要的争论是可以的，但过分的争吵或不听劝就绝不可以。更不能怕这怕那，明明不占理或扯歪理的必须立即指出、批评甚至处罚。这样的事情只能由总经理发出号令，楼主不能也无权，其他部门负责人只能适当劝劝，也不能说太多言话，毕竟总经理在现场。

会议管理制度需完善

公司周会、月会、年会等各种会议的管理规定必须制订，包括会议纪律、流程、发言要求、会议执行、违反处罚等，一定要根据公司的要求和实际情况来完善。

当然，制度制订是容易的，关键是落实和执行，必须坚持公平、公开、公正，不能遇特殊人而让步，只要事实清楚、证据确凿，就应当一视同仁、奖罚分明，否则，会议的规矩破坏是小，影响到公司其他规矩不能执行才是大。

给总经理进言

楼主既然是总经办助理，理当适时为总经理献计献策，就该周会存在的诸多问题，楼主应当从现状、大家意见（可私下收集）、负面影响、潜在危机、改善建议等方面提出自己的看法，可以是口头的也可以是书面的，主要看总经理的个人习惯和要求。

其中，改善建议可以从完善制度、树立大家内向型思维等方面提出来，关键需要总经理本人作出表率，必要时敢于坚持原则、奖罚有度，或者授权楼主给予先期处理，总经理事后认可或批准即可。

还得把职责理清

一般而言，各部门职责是非常容易清楚的，各部门也会不言自明，关键是部门之间需要交流沟通或前后工作工序的联系容易出问题，要么是原来的工作流程没有界定，要么是没有写清楚，争论的基本都是这个“交点”上的不同意见，要么不承认，要么只承认部分。

其实，应对这类没理清的问题，有两个办法：一是会上立即决议，要么总经理拍板，要么大家举手，会后执行并在制度流程中修改；二是当事部门私下协商处理，事后报总经理批准即可，今后不能再出类似问题。

会前协商到位为好

会上争来争去，既影响情绪，又影响感情，相互之间其他工作如何顺利联络？与其这样在会上争面子、互不让步，还不如在会前将问题私下协商好，如果没有协商好，就找上级领导“评评理”，直到达成一致意见，如果最后没有协商一致，就暂时不要拿到会上来说，这样的事在会上讲，大家为了争面子，其结果可想而知，只能是不欢而散、无果而终。

中国人开会其实都是将会前已经决定好的事或人在会上重复一遍，让与会者更清楚，并且用会议纪要的形式让大家签名确认，中央两会如此，各级政府会议也差不多，如果没有决定的事拿到会上说，既占用时间，又难以形成一致意见，容易丢会议上最大领导的面子。

有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(82) 我参与的评论

73楼小脸妞儿

说下经验吧；其实就是刚刚楼上说到的，最关键的一点就是立规矩，可以确定周例会就是协调会议，前提是私下进行沟通协调，但是却不能达成共识的，可以拿到例会上来讲，可由参会最高领导人听完各自陈述后最终拿定主意；其次是投诉类的，这个也是在私下沟通协作环节、因一方的不配合、不协作导致工作无法有序开展的前提下，可以拿到晨会上进行投诉。总结就是：例会的基调定位“协调会”，前提是私下各部门不能沟通协作的。这样一是提高会议效率，其次是让各部门学会相互配合和协作、沟通。接下来就是追踪事情进展啦。

2015-08-14 10:49:05 回复赞(0)

72楼 PAPu

开会人数分配也很奇怪

2015-08-14 09:11:23 回复赞(0)

71楼 kevin8013

分析的非常到位，一个会议的问题看出了该企业的很多问题，对策值得借鉴。

2015-08-14 08:39:19 回复赞(0)

70楼包图图23

这个总经理看来不够强势啊。

2015-08-13 22:32:37 回复赞(0)

69楼芷菱

学习了，谢谢分享！

2015-08-13 17:16:40 回复赞(0)

68楼青青宝贝0502

分析有理，运用到工作中，学习了谢谢分享

2015-08-13 17:07:45 回复赞(0)

67楼飞翔6

做为HR，应该在会后私下找个别人去做思想工作，看问题出在哪个环节；我想会上吵架不一定是工作上的问题，也有可能是平时沟通不到位年造成的，HR应找他们谈谈心，避免会议上吵架，真正做到每次开会都可以去解决生产上的问题，而不是去吵架争高低。

2015-08-13 16:28:10 回复赞(0)

66楼 2013Alice花儿

谢谢秉骏哥的分享，很到位、清晰。学习了。回想以前我呆过的一个公司，开会时每个部门的头轮流发言，与会成员吵架的机会很少，主要是总经理搞批斗的时间比较多。。。这个公司恰好相反，感觉总经理都不爱管事儿，这都谈哪样儿管理呢？不是每个这样的“老好人”就一定能管理好一个企业，也不是每一个“容嬷嬷”型的总经理就管不好一个企业，最好是折中，有自己的管理风格管理技巧和魅力。把企业的业绩和管理引向良性发展。。。

2015-08-13 16:02:25 回复赞(0)