学习组织高效会议

作者流音桥更新于：2015-08-12 16:01 13017

内容来自 2015-08-13 打卡话题

　　我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。
　　每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。
　　这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
　　请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？

展开

三茅的话题啥时候这么宽泛了？

一、高效会议的关键要点

1、举例：两种会议

在开始高效会议的学习之前，我简单描述一下我曾经历过的两种会议：

（1）汇报例会

公司每隔一个周期（1月）召开生产例会，各个部门按照会议要求的格式，汇报周期内的工作推进情况、下月工作计划及工作中的问题，会议上每位发言者控制时间在5分钟以内。

（2）高层决策会议

公司根据需要，召开高层民主决策会议，针对近期的一些专项问题进行民主讨论。议题事先发给各位领导，议题相关部门会上做阐述汇报（问题及处理建议），决策者确定建议是否可行，不行提出新的建议，无异议就转至下一议题。

虽然这2个会议，很多公司都会有，但是，仔细观察其中的一些细节处理，其实是很关键的。我也将以此展开高效会议组织的相关知识。

2、高效会议三步曲

A. 会议前——准备与通知

（1）准备工作

会议召开前，应明确会议主旨；如果是例会，若例会有材料准备要求的，提前收取材料，若例会无材料要求的，可以事先沟通询问大致议题情况，以便会议主持人和决策人提前准备。

（2）通知的拟定

会议的通知中，应明确会议要求和议题，如果是例会，可以事先要求结构化汇报内容，避免一些无关内容，同时限制发言顺序和时间，以确保会议时间的把握。

同时，通知中也要限制和明确参会人员及要求，正常的公司层面会议，应部门为单位，由部门负责人负责汇报发言，部分关键岗位主管和员工可以列席，但未指定时不可随意发言。

B. 会议中——主持人的秩序控制

如果会议通知发出的时候明确了各项信息和要求，那么至少已经有一个良好的开端。剩下的就是会议主持人的把控。

一般来说，会议主持由总经理为佳，当然，也可以由各个生产/管理板块的总负责人轮流操刀，以分担总经理的压力。

主持人最大的作用是控制会议节奏，及时打断过于发散的发言，提醒汇报时间的控制等。并且，主持人也应当在会议上倡导就事论事。而作为会议实际的组织人，也可以进行一些适当的提醒，譬如走上去到其耳边提醒注意时间等（当然这得自行把握好，以免惹火烧身）

最终，主持人需要进行话题引导，最终引到总经理那里，由总经理作总结和布置工作。

这个环节作为一名助理来说，只能提一些力所能及的建议，老大不是谁都能改变、也不容易改变的。

C. 会议后——会议纪要和工作落实

（1）会议纪要的撰写

会议纪要会不会写？或许很多人笑了，不就是个记录么？大不了那只录音笔，现在科技这么发达。如果这么认为，那么我只能说你的理解太浅了。

会议纪要与会议记录是不同的，二者的主要区别是：第一，性质不同：会议记录是讨论发言的实录，属事务文书。会议纪要只记要点，是法定行政公文。第二，功能不同：会议记录一般不公开，无须传达或传阅，只作资料存档；会议纪要通常要在一定范围内传达或传阅，要求贯彻执行。

所以，我们最终要在会后形成并且让各个部门签字确认以致落实推行的，其实是会议纪要。

而且，会议纪要必须在文字上进行修正和精炼，应以书面语言为主。如果将吵架内容留在上面，自然各个部门都不肯签字了，而且这本身也是一种不专业和文字浪费。即便是各个部门在会上大吵特吵，在专业的纪要撰写人手里，也不过是对于问题和处理意见的描述。当主观言论转变为客观问题，我相信签字就不会那么容易再次成为一个焦点问题了。

作为一名过来人，我可以很清楚地说，会议记录和纪要形成，可是个技术活！

（2）会后落实

会上有些事情，经各部门负责人以及总经理签字确定后，应当跟踪落实。操作中可以以书面工作联系单，或者工作落实邮件的方式下发，明确落实内容和时限要求（略不同于会议纪要）。并且，落实时限的后一个例会上，将各部门落实结果予以通报。有时候，很多人怕的就是较真，你较真了，也许对方也就服软了（特殊的硬骨头不谈）。

二、案例中主人公的改进思路

1、会前改进

（1）梳理例会发言要求，进行必要的结构化（上周总结、下周计划、问题及建议、其他需要阐明的重点内容），限制发言顺序和时长；

（2）重新核定与会人员，生产12人的必要性很是怀疑，如果说，各个分部主管都必须得自己汇报、自己听会议布置，那要你个总管干啥用？

2、会中改进

（1）加强主持人效力，这个需要总经理支持。而且，有时候，主持人就是总经理，当然也可以建议由各个生产/管理板块总负责人与总经理共同分担，轮流担任。但这只是建议，最终需要总经理认可后执行。同时，对于主持人的责任和要求，也要事先明确。

（2）自身尝试必要的会议控制，当然这个也是需要总经理授权支持。

（3）总体来说，如果总经理也只是一幅不痛不痒的姿态，那么会中这块的改进作为一名助理来说，能做的只有：提该提的建议，但成不成，不要太放在心上。

3、会后改进

（1）加强公文写作水平，会议纪要尽可能做到客观精炼，争取一锤定音。文字功底好，也会有人服的。

（2）加强落实跟踪，有时候，人家不把你当回事，你自己得把自己当回事。很多事情，还真就怕认真。当然，认真也是要讲技巧的，有时候要懂得会变通，不要认死理，这是情商范畴了。

三、总结