如何化解大家在开会中的对立情绪？

作者方松森 2015-08-13 12:28 245

内容来自 2015-08-13 打卡话题

　　我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。
　　每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。
　　这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
　　请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？

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我，经历过类似的情况。

看完案例，觉得楼主是个蛮负责任的人，但也是个瞎操心的人，明显总经理都摆不平的事嘛，自己还在那瞎操心（案例中的总经理，每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。是总经理无能，还是总经理胸有成局？是总经理习以为常，还是你少见多怪？） 
再退一步想想，大家的情绪又是来自哪里呢？俗话说的好，解铃还需系铃人，情绪总不会是因你而起，还不就是为了那点工作的事情？症结之所在，无非就是责任与利益两个方面的问题，之于这两块，估计也不是你总经办助理能解决的。不过，去解决问题的责任和义务，你则是重任在肩。 
“每个星期二晚上开周会”，作为制造业来说，也就相当于是每周的生产例会了。生产（12人）对战业务（2人）、开发（1人），让我来揣摩一下，10个车间主任，生产部门正副经理2个，业务部正副经理2个，开发部门经理1个，吵架的情形是这样的：
1、首先不排除10个车间主任私底下估计还责怪生产部门的生产计划安排的一塌糊涂，有的任务太重，有的任务又太少；又责怪业务部门弄来的什么订单，根本没法做嘛；责怪开发部门技术工艺不成熟，老停留在试制阶段，让生产车间吃力不讨好，大做无用功，饱受批评。
2、生产部门呢？责怪车间生产进度慢；责怪业务部门只抢订单，不思生产能力；责怪开发部门工艺开发缓慢。
3、业务部门和开发部门，看似统一战线，其实也不然，就生产的技术能力与订单的匹配估计也是矛盾多发点；然后呢，就责怪生产车间与生产部门了，只见得业务员西装革履，却不懂得业务员在外的苦，只知道坐井观天盲目生产，却不懂得抢占市场的重要性等等。 鉴如此，他们之间所谓的争吵是盲目指责，还是正常的相互沟通？是无理取闹，还是又一次思想的碰撞？是利益的争端，还是责任的落实？在制造业，这是多么正常的一种情形，再说了，其他的企划1人，财务、船务、人资、行政各1人也都参会的，难道都是在看热闹？如果每次开例会都只是一次“热闹”而已，那么问题来了，不要说几个经理，就连总经理都要被“完蛋”，这么点驾驭能力都没有，还做毛线的总经理？ 好了，算是理清了一小段。
再接下来看： 
1、楼主的职责。 楼主貌似只是负责记录，但实际不然，作为总经办的助理，不能单纯的只有“做记录”的能力，好歹也要把会议上所体现的问题及会议上明确会后所需要落实的工作等内容整理个一二三四吧，当然，谨记不要带有自己个人的感情色彩。做到对会议负责，对参会者负责，对老板负责。 
2、总经理人呢？ 老觉得案例中的总经理不是个“好人”，至少是未能给这位总经办助理缓解工作压力，不知道我有没有理解错（何谓总经办？难道直接上司是老板而不是总经理？是总经理，为何总经理对下属的困扰不闻不问，还害得楼主找我们来烦心？难道这总经办助理的上司是总经办主任吗？总经办主任不参会吗？又或者总经办助理就是老板的助理？冲案例中楼主的困扰来说，肯定又不是老板的助理，关键老板的助理级别不低呀。。。我脑子里一片混乱），总经理，你是在会上打了个盹吧？ 
3、对于有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。 这明显是会议纪律的问题，请假要跟谁请假？谁批假谁负责！会议纪律归谁管？谁管谁负责！若归你总经办助理管，那你得负责，若不归你管，你管了也白管。谁管找谁去。。。我隐约还看到这家公司有人事和行政的人在场呢，他们在会上又是处于什么个角色呢？会议管理制度呢有没有？绩效考核呢有没有？ 
4、每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。 
不知道这会议记录为什么要玩集体签字才能生效，难道开个会也要走“民主程序”？我倒觉得，这会议记录由总经理一个人签字确认即可，也算是总经理向老板汇报的工作内容之一呀！！！如实在行不通，那就大家签呗，而拒签的算是默认，拒签的算是默认，拒签的算是默认，重要的思想说三遍。 
5、还有问题？如何高效的组织会议？如何高效的开好会？开会的技巧？ 开会技巧是针对不会开会的人，而会后落实则是开会的终极目标所在，与其把眼光放在会议技巧上，不如放在会后落实上来，我觉得有必要建立“会后专项任务落实情况监督跟踪检查机制”。不可否认，制造业就是会多，一天不开会，好像没做工作似的，都对不起组织对不起那份工资。。。多开会多沟通是好事，但有个通病就是“光开会，不布置；光布置，不落实；光落实，不检查；光检查，不绩效；光绩效，不整改”，这是病，得治。做工作，干点实事撒。

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