明确职责标本兼治

作者飞天裁云 2015-08-13 18:50 299

内容来自 2015-08-13 打卡话题

　　我在一家制造型企业任总经办助理，公司有员工1500多人。公司每个星期二晚上会开周会，由我负责记录，这让我非常头疼。
　　每次开会规定应到人员是20人，（生产12人，开发1人，业务2人，企划1人，财务、船务、人资、行政各1人）每次开会都会吵架，主要是生产对战业务、开发，虽然生产部门以一敌二，但人多嘴多，每次都会占上风，其它人员都不说话，总经理每次在大家吵的时候，都在默默的看资料，等吵得差不多了，才出现说上几句不痛不痒的话来平息。
　　这让我很是痛苦，因为每次都会吵，所以有人不愿意参会，每次都会有人请假，最多到会15人左右。另外，会议结束后，我要找所有的参会人员在会议记录上签字，拿给老板看。每次吵架的主力都把会议记录当成继续对战的工作，不愿意签，一定要让我改很多次才肯签。
　　请教一下各位牛人们，有什么妙招来化解这个问题呢？

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我，没有经历过类似的情况。

从案例表面看，是会议组织问题，实则是职责明确问题，工作出现的分歧在会议上爆发出来：
1、有效组织会议。一是，会议管理制度需完善， 公司周会、月会、年会等各种会议的管理规定必须制订，包括会议纪律、流程、发言要求、会议执行、违反处罚等，一定要根据公司的要求和实际情况来完善。制度制订是容易的，关键是落实和执行，必须坚持公平、公开、公正，不能遇特殊人而让步，只要事实清楚、证据确凿，就应当一视同仁、奖罚分明，否则，会议的规矩破坏是小，影响到公司其他规矩不能执行才是大。二是，会议前后协调很重要。会上争来争去，既影响情绪，又影响感情，相互之间其他工作如何顺利联络？与其这样在会上争面子、互不让步，还不如在会前将问题私下协商好，如果没有协商好，就找上级领导“评评理”，直到达成一致意见，如果最后没有协商一致，就暂时不要拿到会上来说，这样的事在会上讲，大家为了争面子，其结果可想而知，只能是不欢而散、无果而终。
2、领导加强决策。一是要厘清职责。一般而言，各部门职责是非常容易清楚的，各部门也会不言自明，关键是部门之间需要交流沟通或前后工作工序的联系容易出问题，要么是原来的工作流程没有界定，要么是没有写清楚，争论的基本都是这个“交点”上的不同意见，要么不承认，要么只承认部分。 其实，应对这类没理清的问题，有两个办法：一是会上立即决议，要么总经理拍板，要么大家举手，会后执行并在制度流程中修改；二是当事部门私下协商处理，事后报总经理批准即可，今后不能再出类似问题。二是楼主既然是总经办助理，理当适时为总经理献计献策，就该周会存在的诸多问题，楼主应当从现状、大家意见（可私下收集）、负面影响、潜在危机、改善建议等方面提出自己的看法，可以是口头的也可以是书面的，主要看总经理的个人习惯和要求，改善建议可以从完善制度、树立大家内向型思维等方面提出来，关键需要总经理本人作出表率，必要时敢于坚持原则、奖罚有度，或者授权楼主给予先期处理，总经理事后认可或批准即可。
又学习了！！！

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