公司治理靠的文化、制度还是人治？

作者基业常春 2015-08-18 14:05 1325

内容来自 2015-08-18 打卡话题

　　制度不应该是捆人的绳索，而应是保证企业运转方向的轨道，但是，有许多员工觉得，制度是HR制订出来的，却是用来束缚自己的，因此，在制度的遵守上，会存在不小的叛逆心理。
　　一项制度出台，如果不能得到有效的遵守，那么它就是毫无意义的。HR是制度的代言人，以身传教，让制度能够不打折扣的落实下去，是我们应有的责任。
　　今天，我们就来探讨一下：我们可以做些什么，来让员工更好的遵守规章制度？

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我，经历过类似的情况。

大部分小公司，甚至一些中型公司，很多的现象是口口相传，做什么事的原则把握等上级指令，上级等公司领导指令，即使已经发展了几十年的公司，制度随便可以拿出几十个，版本更无数，但就是没有按制度来的习惯。这些公司，大部分老板一言堂，任人唯亲，工资奖金老板定，没有什么成型的流程和制度建立执行。

分析这种现象，很普遍的。
原因何在，如果身在这样的企业，如何执行制度，恐怕不是说说那么简单，这可能需要巨大的变革推动力，需要最好管理者的老板幡然醒悟后，制度流程才可能执行起来。

一个小案例：
某制造公司，劳动密集型，生产一线员工的工资大体由两块组成：岗位固定工资和奖金，岗位工资是根据所在岗位略有不同的，但差异不大，奖金则是根据产量、质量、员工技能及遵纪情况由车间主任评定出来的，奖金的核算与发放，一直是人力资源领导的一块心病，按照他的想法，奖金计发要建立制度标准，要透明公开公示给员工，所以一直在推动奖金制度的建立，但是几个月过去，基本没有进展。他的做法：

1、要求薪酬专员每月收集奖金分配明细时，向车间主任索要分配过程的明细表。2、分别找各车间主任沟通分配的现有规则。
薪酬专员经过几个月的跟催，个别主任会发给她一版基本看不懂的明细单，大部分主任就根本没有回音。
人资领导的纠结和错误在哪里，为何人资部门应该建议的绩效奖金分配制度确建立不了、执行不了呢？

其他我觉得大体以下原因：
1、首先建立统一的绩效考核制度或者流程，这肯定是大趋势，对于公司角度考虑是好事，可以做到透明公开，让员工看到奖励与惩罚的明明白白。但是如果仅站在人资角度去推行，无异于愚公移山。任何人资政策的出台与执行，如果得不到上层的认可和大力后盾支持，仅凭专业角度的推动，那一定会阻力重重而且没有效果的。
   本案例中，制造部的主管副总没有想建立统一的绩效制度，这是根本原因。
虽然口头上支持，但是一直没有什么推动性动作，而且他主张车间主任就是车间的一把手，怎么管理员工，怎么分配奖金，给她们特别大的权利，基本就是人治，车间主任权利大到可以随便开除一个员工，员工不敢反抗，说反抗了更惨。
   这样的管理机制下，人治原则已经是潜规则了，人资单靠专业能推动吗？简直是异想天开。
2、虽然主动找各主任沟通奖金分配，但是主任基本说的都是官话，具体分配时大部分还是拍脑子，自己做主。
建立绩效奖金分配，是在动主任的奶酪，削减他们手里的权利，哪个也不会主动分权出来的，何况主任都是在企业十几年的老油子了。
基于以上案例，不难发现，制度的建立，并非写写文字、编编流程那么简单，仅靠编写了制度就下发，对于各个部门，那么多半会成文一纸空文，躺在邮箱或者堆在废纸里。
制度的出台需要执行的环境基础，需要高层的认可和真正的支持，而不仅仅是口头的，当然这需要人资领导有足够的影响力，能说服老板，你建立的制度或者流程、方案，真正为企业带来什么，只有深入了老板的思想，那么一切就顺风顺水好做多了，最起码不会翻船。一流公司靠文化、二流公司靠制度、三流公司靠人治。

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