真正业务参与，协调自然在其中

作者我是自然 2015-08-18 17:04 1343

内容来自 2015-08-19 打卡话题

　　HR是一个尴尬的岗位，我们一方面要为业务部门提供各式各样的有力支撑，以便于他们能够后方稳固的去拼杀竞争，另一方面，我们也需要整个组织的和谐运转，对部门的出格之举尽力纠偏。
　　如何平衡好和部门之间的关系，有问题不归咎部门，也不至于背下无辜的黑锅，是HR必须要具备的职场智慧。今天，我们就来聊一聊：
　　在人力配置、制度落实、绩效福利等等专业工作中，我们应该如何协调好和部门之间的关系呢？

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恰逢今天是8月18日，人力资源日，我们HR们的节日，难得有我们的节日，我们彼此共祝贺一下吧，来来来，我们彼此来个拥抱！天空放晴朗，花儿对我笑，啦啦啦，我们都是可爱的HR！哈哈哈……

有时候，我在想，我们是否将我们HR位置放的过高或是过低了，作为职能部门，支撑业务的不仅仅局限我们，还有财务、采购、品质、技术等等，对不？恰，有些公司还设置了总裁办或总经办更是凌驾于我们之上，所以我们的位置或是说我们的职能到底是什么呢？且，我们先来看，公司为啥要设置部门：一是为管理布局，事有分工；二是为职责明确，专业岗位专人负责；三是为提升效益，形成互力。因此，我们HR岗，本就是当做的一个岗，因价值需要而设置的。

HR部门的价值是什么？我认为首先得从HR的职能、扮演角色和在业务中的作用等方面去明晰自己，并对实施结果进行有效评估，让非HR部门明确人力资源部门带来的支持和帮助。以下三点阐述来自引述，非个人原创，个人蛮好的故引用。

一、从公司、业务决策层面来说，人力资源部应该是“战略伙伴”。在公司制定的业务目标下，需要各种类型的人员多少、从哪里来，内部培训还是外聘、周期多久、需要投入多少……，这就是人力资源部门可以参加决策的一个方面；实际上公司的每一项业务、计划都会涉及到人、财、物、资源等几个方面，只不是“人”这个因素被总经理代行了而已，如果HR想在公司中发挥更大作用和影响力，就必需了解熟悉公司业务、内部人员业务水平、外部市场人力资源情况，根据掌握的人力资源管理技术提供客观、专业的意见和判断；如此人力资源部就会有更多机会参加决策过程，而不仅仅充当决策的执行者。

如果人力资源的同行们还游离在公司业务以外，以自己掌握的“人力资源专业知识、评估工具”来说教、培训你的同事，那你在决策层面将会走得越来越远，哪怕公司把人力资源部的位置定得再高，其他部门对你也会越来越远离。

二、从业务、技术层面来说，人力资源部充当“变革推手”。公司决策、计划一旦确定，就需要各个部门、各级人员积极参予和执行，在此过程中人力资源部门一定要深入参加业务、计划执行和考核中去，首先对计划进行分解，包括进度、阶段指标、人员等方面，通过计划分解HR必定能更加熟悉业务；其次对项目存在的问题及时发现，发挥过程管理的作用，对非客观因素及时调整；最后根据计划协调各方面资源，通过人力资源管理技术促进公司计划的达成。

比如帮助各部门分解、制定业务指标，正是HR大显身手的好时节。各部门为完成绩效如何有效调配资源、如何采用有效和强有力的保障措施来保障目标的达成，是每个直线经理最为关心的事情；此时HR应引导各部门正确分解目标，并协助制度保障下一级目标完成的策略和措施，以充分明细各岗位任职者的工作重点，这样不仅使任务“自上而下”得到有效分解并落实到人，同时也使各岗位明确自己的努力方面，使日常工作能够“聚集”于上一级目标直至公司战略目标，而不是各忙各的，如此人力资源便在业务中起到了良好的推动作用，价值也就凸显出来。

三、从实际操作、执行层面来说，人力资源从业者应该是“员工代表”。各级员工都是上一级目标的执行者，但在工作中员工需要公平、公开、公正的内部和外部环境；在此过程中HR部门应主要从两方面予以完善，一是制定富有激励性的奖励措施，奖励是一种行为导向，向员工指明什么最重要，什么样的工作结果最有价值，HR一定要去了解各部门业务开展的瓶颈点及关键点，摸清制约部门业绩提升的关键过程，并将这些关键过程节点作为奖励的重点。只有这样才能引导大家朝着“应该做的、难做的”的工作去努力。在工作过程中发现员工的职业特长与潜质，并通过正向的激励引导，将员工自身的职业发展方向，与企业的发展需求密切结合起来。

其次是实际问题的解决。除了关注公司业务重点，HR部门应时刻关注员工，时刻了解员工的需求、发现员工的问题并给予解决，包括收集员工对公司的反应和满意度、员工希望改进哪此知识和技能、员工在职业中的真正需求、内部管理隐患问题等等，当好“员工代表”并制定或提出解决方案，以提高整体人力资源满意度。

有以上及彼，我们该如何协调好部门之间的关系呢？答案已在里面了。我们加强业务参予，那么协调自然就在其中！

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