推荐 计件向计时工资制模式转型的“9•6•3 ”保障体系（二）

19楼 vivianhrwww

好文

18楼 燕栖紫林

绩效考核都强调量化，计件更容易量化，每个人也都心里清楚；虽然时间本身也能量化，但单位时间里是否能产生单位效益，就不一定了。实现这种转化，需要更多管理细节和管理水平、管理手段的支持。当前中小企业管理水平一般，还是计件通俗易懂些吧

17楼 S天天向上的女娃

初看题目很吸引人，方法也比较系统，细想之下生出几点疑问：
1.WHY？计件向计时转变，目的何在？可能前面章节有介绍，但我想，HR所做的每一个决策，都应该提前考虑好，转型的背景、方向、策略、路径以及会衍生出来的问题。
2.本文针对的主要是车间生产，车间生产的绩效结果是什么呢？依然是产量、效率。计时工资转型的“963”保障体系，是否可以保证车间达成绩效并且成本合理？我认为并不能，因为条件都是外在的，最关键的是人。富士康的机器人，可以完全听从指令，但具备思维能力的普通工人，并不能完全满足设想的条件。
3. 车间的岗位分工和人的评价问题。车间的每个岗位都需要那么优秀的人吗？偶就是想做个安静的螺丝钉啊，我把产量完成就好了，别让我学那么多高级的管理。我想多挣钱啊，为什么要跟大家一样拿差不多的工资？就算不跟其他人比，工作日复一日，何必为难自己，偷懒几天也是好的，磨磨洋工多拿点加班费岂不更好？随随便便的问题，就可以让一个人乱掉，何况是整个车间？
总之呢，找准企业的目标，抓住员工的核心利益，计时或者计件，全看艺术。高大上的转型，不是必须。

16楼 实诚小川

计时工资是最原始的绩效工资体系的一种，但很多企业将其认为最省事的工资体系，这是一种错误，特别是目前8090后较多的就业团队中，这种单纯的工资体系越来越不受重视和关爱了；
在计件转为计时工资时，需要相应的激励机制保证员工的收入和激情，同时要提高公司转换的附加值，如果公司的转换不能够带来价值增量，或者不能够带来管理的升级，结果无异于杯水车薪。
为此，潘老师从企业基础的生产运营条件入手，深入浅出的分析，让要进行改制的企业对利弊有了清晰的认识。特别是内部的“索赔”机制让责任倒推落到实处，让内部客户的理念得以树立，确实为很不错的“客户为导向”的机制。

15楼 肖虎

题目很新颖，很吸引人，“9•6•3 ”保障体系的思路很详尽，为现实中去实施提供了足够清晰和详尽的思路；这也看出了做管理重点在基础，在系统，是环环相扣的，所有高大上的目标都是一点一滴基础支撑的，基础不牢其他的一切是空谈。同时系统思维也很重要，他是另一个支柱，有全面整体系统的思维才能保证结果是我们想要的，而不是偏离方面，学习收藏了！

14楼 三顾毛草房

一看标题就知道这个是我想要的！绝对的接地气。工作中正遇到这样的难题。看完文章，可以肯定作者是个有丰富的现场管理经验的管理者，如果只是道听途说，根本写不出这样的文章！作者提出的“9.6.3保障体系”非常好，很有借鉴的价值。虽然暂时还不能照搬，但是至少给我们指明了道路，知道以后应该怎么走。我们公司正是由：计时工资——计件工资——计时工资，转变中，老师的这个方法告诉我们，要想跑的快，得先修好高速路！谢谢老师！收藏了！

13楼 海鸥zing战略五行

作者提出的“9统一、6支撑、3管理”的保障体系相当完善，理论方面考虑的相当全面，值得我们学习。
但理论和实践可能有些偏离，也可以说是“比较理想化”：譬如“合格的班组长”、“合格的员工”、“生产部门发挥最佳产能，按照最低制造成本、最大限度满足销售需求计划的原则”等等。这些都是处于理想状态下应该达到的目标和境界。
实际上，对于处于蓝领的一些工人而讲，他们更多地关注的是你从“计件工资制”改成“计时工资制”后自身的实际收入有没有减少！如果减少了，就会产生极强的抵触心理，再好的制度体系也实行不下去！这个成为了“计件工资制”向“计时工资制”转型能否成功的关键。
同时，本人提出一个另一个问题，即“转型的必要性”问题。
一个成熟发展的公司，完全可以根据不同的岗位性质采用不同的薪资体系，只要适合并能够产生更多的激励作用即可。而一线蓝领工人最适合可以直接看得见、摸得着、算得出的“计件工资制”，为什么非要转为后勤管理等岗位才适用的“计时工资制”呢？
这岂不是“舍本逐末”、“避实就虚”吗？
个人意见，仅供参考！

12楼 ZT暂无

原来未接触精益生产的时候，还在为企业生产基础员工全体计件沾沾自喜，但是上精益生产的老师直接泼了一盆冷水，计件是效率低下、管理混乱的表现，真正的管理员工是不推行计件，而是计时；
　　但是从计件转回计时，目前公司是没有方向的，仔细拜读潘老师的分享，我觉得非常的好确实需要相关的体系去支撑，但是中小企业目前还是没有合适的土壤去发芽。

11楼 Joylin余晓玲

对生产性企业及相关知识几乎没有了解，所以初一看这个题目脑海里有疑问“为什么要这么转”啊？再一想整个环境目前发展的趋势，立即就明白了。除了老师所列的这些体系之外，个人觉得软性的文化体系也至关重要，比如鼓励和宣导“工匠精神”等

10楼 我还年轻

这是一个大胆的转变。

9楼 手捧世界

说的很不错！
果断点赞！
精益生产，
取消计件工资，
是很有必要的。
绩效监控，
提出的很有水平。
从价值创造的角度来说，
我建议，
或者说我的价值观——是偏向林肯所说的“民有民治民享”的思想。
通过将工人变为合伙人的方式，
激励员工工作。
不是简单的股权激励，
我希望的是更为公平的报酬分配模式。
不说这个了，
太过复杂，
头脑中的，
变为实际，
还有很多路要走。

8楼 hanjie0514

1、将单位时间内的计件工资核算成小时工资。
2、辅以精益生产的管理流程，加强过程控制
3、确定重要工序，配备专人负责
4、强调质量意识，摒弃如何借口
5、加强技能培训、考核推进定额核算标准。

7楼 不想做坏人

以下结论是个人经验之谈，在此不展开论述，有时间或许可以写篇论文。可以认可，可以否定。
相对而言，计时工资制对管理要求较严，计件工资制对管理要求较松；
相对而言，计时工资制能更好的确保品质，计件工资制对品质管控不太理想；
相对而言，计时工资制适用于流水线，设备对生产参与度较高的行业，计件工资制适用的人工参与度高，手工技术类行业。
以上结论得出，采取计时工资制还是采取计件工资制只与产品的行业和生产特点有关，与转型无关。举个例子：大型电子厂，流水作业，自动化程度较高，品质要求严，精度高。人工参与生产程度较低，采用计时工资制。大型制衣厂，单人作业，人工技能要求水平高（裁缝师付），品质、精度要求水平低（返工容易，车错了拆了线重来），人工参与生产程序高的，采用计件工资制。
试想一下，电子厂转型了，不计时啦，都计件。行得通吗？工序如何介定，单价如何评估，设备停机的损失怎么补？制衣厂转型了，不计件了，都去计时。我估计不要三月，这些师付们的产量肯定一天比一天少。

计件向计时工资模式转型只与产品的生产模式有关，与文中的9.6.3无关。
本文第二中的；3、均衡的订单排产；4.及时的物流配送；5.可靠的生产设备；6.高质量的零部件。对于人力资管理来讲无异于天上的星星，欲求而不得。别说人力资源管理，对于总经理，对于企业管理来说都是最理想的条件。但理想的东西在现实中往往不存在。想在这些理想的基础上建立并保障工资制度的转变，无异味于痴人说梦。

6楼 烟火2017赵季珍

这个很实用，对生产性企业有很强的借鉴性。

5楼 lz775

老师写的内容对我们这样的生产企业帮助很大，我们以前使使用的就是计件的薪酬办法，在考虑变革的时候，我想将计件和计时相结合，你的文章我正好可以应用于工作中，真是谢谢老师了。。。

4楼 阿坤0536

对于这篇文章我非常感兴趣，更会认真学习。因为我所在的公司建厂以来一直使用的就是“一等品计件工资制”，随着社会、企业发展与人员激励的实际需要，也确实想要进行一下工资制度的转型，但由于工资分配对于员工的敏感性问题一直不敢下手，就是一旦转型的员工认可度与支持度不敢保证，实际就是缺少一个能够可靠地的可操作性实际的转型制度保证。
另外，提示一下，均衡的订单排产描述中“具体如下面的订单均衡排产示意图所示。”文章中的示意图并未显示。

3楼 wqjwise

内部市场化

2楼 吉普赛女郎

确实实用，谢谢

1楼 Whichaty

人才战略