夏天512曹锋说:
不是所有的hr都有机会给业务部门提供有力支撑;不是所有hr都有权利对其他部门的出格之举进行纠正;也不是所有的hr都有能力去维护组织的和谐运转。我们如何平衡各部门之间的关系? 一、对自身合理定位 hr是一个弹性很大的工作,小到端茶倒水,大到战略架构,都在hr的涵盖范围之内。如果让一个人资菜鸟去沟通战略,可能其他部门根本不买账;如果让一个hr天天干一些复印跑腿之类的事,可能也不会长久。可见,定位的重要性。 定位不仅是对自身实力和位置的确认,更包括了对企业现状的了解,如企业文化、价值观、发展阶段、发展前景等,此外还包括对其他部门的评估和认识。对环境以及沟通双方都有一个合理的定位,是hr开展工作的前提。 二、保证部门间的沟通频率 人与人之间的交往,大家都认可只有相识才能相知的道理,其实部门之间的关系也是如此。没有沟通,那来得配合。假设哪天你说了一大堆要求或建议,人家一句“我和你很熟吗”,让你的努力瞬间归零。 不了解各部门的工作特点,你如何为其提供服务支持;不深入一线,你如何发现问题解决问题;不被其他部门所接纳,你如何去更快捷的落实各种规章制度? 临时抱佛脚是无奈之举,千万不要把无奈常态化。只有平时加强沟通,做足功课,才能在企业文化、员工关系等方面有所建树,从而保证组织的和谐运转。 三、功夫在诗外 为什么同样一件事,别人几句话就轻描淡写地处理好了?而我们却处处受阻:下发的制度无人执行,培训通知大家当耳旁风,交叉部门各种推工作……这样的情况下,连自身部门的权益都得不到保障,更不要说为其他部门提供服务支持。 两种人每个单位都不少见。前者有天生的组织能力、管理能力,又善于交际,自然是长袖善舞;后者给人任劳任怨的感觉,有的内向,恨不得做个鸵鸟;有的边干边抱怨,最后啥好处都没落着。 作为hr,我们不能做鸵鸟,更不能做祥林嫂。想在各部门间游刃有余,自己先应该练好内功:专业技能、组织能力、沟通技巧等,都是我们的必修项。 四、对其他部门的评估 同样是同事,也有亲疏之分,更不用说人多嘴杂的部门了。大家可能对各个部门都会有一些看法:财务是最难配合的;业务部是最不讲理的;研发部是最神秘的…… 不同部门需要不同的沟通方式,财务你就和他谈制度流程;对业务部就说结果;研发部你需要的是真诚,接触久了或许会发现,他们其实是最好打交道的。 五、借势 部门同个人一样,永远不乏一些难啃的硬骨头。有时候hr人微言轻,借势或许是不错的选择。 借势不是事无巨细的依赖领导,而是在适当的时候提一些方案,要一些政策,在适当的场合把这些方案和政策落实下去。 借势不仅仅是借领导的势,平级之间也可借势,这个需要看平时的人品了。人品好了,无论提出什么建议,都有人积极响应,办什么事都顺顺当当的;反之,说句话没人理睬,还总惹来一堆抱怨。 部门间的沟通协调,说得再多,再好,也不如踏踏实实地为大家办实事,这是你积攒人品的捷径。群众的眼睛永远是雪亮的,这是我工作多年来感触最深的。得到大家的认可,赢得大家的信任,部门间的沟通协调其实是一件很简单的事。
我的点评
服务不是服从 1、看企业、员工对HR产出的评价。企业老板、部门主管常常会对HR工作结果评价为没有公平公正地对待不同岗位不同的员。导致HR在工作中寻求两不得罪的最佳结果。可结果与最终的想像是截然不同,甚至两边都对HR不满。所以,无论HR工作者能力多高、多努力,都有可能产生老板与员工对自己的工作结果不满,双方均认为HR违背了处事、协调的原则。 这种矛盾直接导致企业领导和员工对人力资源工作者能力和职业道德产生怀疑心理,这种阴影将直接影响HR的工作热挚,甚至导致离职的可能性。那么在调解部门关系的时候,HR应该: 其一,多方面了解协调部门关系的原因所在,不能一味单听偏信; 其二,求证与整理信息的真实信并有书面依据; 其三,提出自己公平公正的看法。 2、HR工作结果时效性与稳定性的差异。公司里不同岗位、不同职业的员工的最大价值体现就是企业问题最多地方。业务与研发在于价值的体现,他们可以因市场原因、公司原因、个人原因与外界影响为由寻求借口,再继续努力为自己创造可观的价值,而HR的价值方面确不一样。由于企业内部的管理几乎每每都要面对外部变化、新员工试用与辞职、领导的更换甚至部门管理性格与形势在变化,我们常常会遇到不同的管理风格、管理理念;原先的工作有可能被直接推倒重来,那么我们都要面对着从零开始的准备。这时,我们继续服从着……而本身我们的价值就是非职能性的价值创造者,面对着新官的三把火,烧得上下级、部门间、人与人的关系间还要服从着,我们习惯的服务变化了服从了。 解析一下两种概念:服务者为了别人的利益而工作;服从者遵照别人的意图而工作。 而HR是服务型的,不是服从型。这时我们更应该拿出自己的服务态度、本质作风,对企业、老板、员工与部门等之间负责,客观分析利弊、得失,做到真正的服务。甚至在这些过程中学会明哲保身。
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