经过此前几期对绩效管理的初步讨论，我们已经分析了绩效管理的得失以及绩效信息、绩效指标的相关问题，从本期开始，我们将对具体的绩效考核方法进行分析讨论，并试图从中发现几种绩效考核方法的关键点。
KPI考核也许已经是中小企业中应用最为广泛的一种考核方式，但这种应用多是表面性的和片面的。一般来讲，很多企业在使用KPI考核时多是注重了绩效考核的结果，并认为“关键业绩指标”就是“关键结果”，“关键结果”即为影响任职者工作业绩的关键因素。笔者认为从严格意义来讲这个思想是不正确的，我们一直在强调绩效是对过程和结果的双重控制，而事实上“关键业绩指标”中的“业绩”应该是指部门或人员的工作表现，表现是一种过程性的行为，而非结果。我们从两方面来阐述笔者上面的观点：第一，“业绩”的英文是“Performance”，这个词的含义是表演、演技、表现和执行，从这个含义来看，业绩是一种表现的体现，也就是回答为了达成某种结果部门或者人员的表现如何；第二，KRA（Key result areas）是我们实行绩效考核所要达成的结果，而其考核的方式则是KPI（Key performance indicators），这一点我们会在下文详细说明。
那么，接下来我们就从KPI考核的关键点出发，并结合实际操作中的错误观点来分析如何更好的实行KPI考核。
一、 KPI考核的核心是财务指标完成度
绩效发展经过了三个阶段，即财务型绩效阶段、目标管理阶段和战略管理阶段，KPI考核方法应对的是绩效管理的第一个阶段。在这个阶段中，企业的关注方向是企业利润的实现情况，因此，从企业总体目标制定到逐步分解的整个过程中，KPI考核的关注点都是如何实现企业的利润。这个利润包含了企业的销售额以及成本控制。
从中我们发现，KPI考核的核心问题是：目标设定和目标分解工作都是围绕企业的财务指标进行的，其评价标准也是企业的资产损益。换句话说，我们在设定企业总体目标时要考虑的问题是企业阶段性财务任务是什么（赚多少钱），以及为了完成这个任务，企业阶段性的具体目标是什么（产量增加、扩大市场、上市）。同时，我们在进行目标分解时要考虑的问题是每个部门的财务任务是什么（设定财务预算），以及为了完成这个任务，部门阶段性的具体目标是什么（控制编制、改善流程、提高效率）。最后，我们需要将这些任务指标落实到操作实际工作的人员头上，即员工的主要任务是什么，以及为了完成这些任务，员工需要做些什么。
然而，在实际操作过程中企业往往忽视了财务指标在考核各个环节的控制功能，最终导致绩效考核脱离财务指标，造成瞎设指标和胡乱评价的结果。
综上所述，笔者认为明确的财务指标是实行KPI考核的关键，而这个指标可已通过预算（收入与支出）的方式逐级分解，最终形成“一整套完整的财务体系”，而所有的指标任务都是为了完成本部门和企业的财务任务。
二、 KPI指标的分解原则
前面我们说到KPI指标是一个逐级分解的过程，他的分解根本上讲都是以财务指标为依据。因此，每一个被分解的KPI指标都会直接或间接的影响企业的财务指标。由于KPI最终将被分解到个人身上，所以每个人都将或多或少的对企业的财务指标负责。
由于以上原因，我们在分解设定指标时应该把握这样一个原则：这项指标能否完成是受被考核人控制的，或者被考核人是指标能否完成的主要因素。也就是说如果某项指标是跨部门的，那么这个指标就应该继续被分解到部门和个人身上，如果无法分解，就不能作为KPI指标。举例而言，“交货及时率”这项指标就是无法作为KPI指标的，因为交货是否及时受到采购、生产、物流等多部门因素的影响，我们需要将这个指标继续分解到上述部门当中去，如此一来指标才有了真正的意义。
上述指标分解是针对于基层部门和岗位而言，但对于更高一级的管理部门或者岗位而言，这个指标则是他可以控制的。比如工厂厂长是“交货及时性”的全面领导和负责人，一切因素都是可以受其控制和影响的，因此这项指标就可以作为他的KPI。
综上所述，绩效指标的分解和设定都是根据被考核者或者被考核部门的控制能力而来的。因此，在分解指标时员工的参与很重要。
此外，之前我们也说过绩效管理是一个互相关联的体系，因此我们在设定和分解绩效指标时还应该关注这种关联关系。尤其是KPI考核，大多数指标都应该体现输入输出的关系，每一个指标的输出部门应该对相应指标的输入部门负责，当企业某项指标未能达成时，我们可以通过这种关系查找到问题发生的根源。比如说提供给客户的产品存在质量问题，那么我们首先想到的是出库检验负有责任，但如果检验人员是完全按照图纸检测的，那么作为检验图纸的提供方的技术部门则应该承担这个责任。从中我们发现凝结着利润的产品是多方部门共同作用的结果，但结果的源头却是可以追溯的，因此我们在设计指标时，也应该体现这种追溯关系。
以上是我们讲到的绩效指标设定时的两个问题，一个是指标的控制性，一个是指标的追溯性。
三、 KRA与KPI
这个话题是本篇内容的关键，也是企业在实行KPI考核时最容易犯的错误。
KRA是指关键结果领域，KRA回答了这样四个问题：
第一，他回答了企业关注的部门或人员工作的关键结果是什么；
第二，这些结果会直接影响企业目标的达成以及企业经营的结果；
第三，他反过来告诉企业若想成功，必须在这些领域先取得成功；
第四，结合绩效考核中的财务指标而言，这些结果可以直接影响财务结果，并被财务结果所反映。
相对而言，KPI是指关键业绩指标，是为了达成关键结果而设定的关键管理过程的评价标准。KPI也回答了四个问题：
第一，完成关键结果的过程中有哪些关键因素会对结果产生影响；
第二，为了完成关键结果，我们需要如何控制这些关键因素；
第三，为了控制这些关键因素，我们要进行哪些工作；
第四，这些工作做到何种程度才能有效控制这些关键因素（也就是工作的关键业绩指标是什么）。
通过上面的表述，我们发现KPI实际是对绩效过程的管控，而非对绩效结果的管控，其考评的对象也不是绩效结果，而是影响绩效结果的关键过程的履行情况。因此，我们在制定KPI绩效考核方案时，一定要注意这一点，以防本末倒置。
四、 目标、预期结果及KPI的关系
在本篇的最后，笔者试图总结在KPI考核中经常被误解的绩效目标、预期结果及考核指标的关系。
绩效目标是实行绩效的目的，是绩效考核的领导性思路，这个目标分为企业的总体目标和被分解的目标。
预期结果是企业管理的期望，是企业实行管理和实行绩效所要达成的预期结果。绩效目标是根据预期结果所提出的。因此，预期结果是一种可能，绩效目标则是达成这个可能的总体思路。
比如我们期望的结果是盈利一个亿，那么我们的目标就是如何盈利一个亿，因此我们可以将目标设定为销售额增加五千万，管理成本降低三千万，生产设备升级降低生产成本两千万。
在设定了上述目标之后，我们就要考虑哪些行为结果可以影响目标的结果，这些影响目标结果的结果就是KRA。最后，我们将KRA中的关键因素提炼出来，并全面考虑因素间的输入输出关系，至此所形成的因素就成为了我们所指的KPI。
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1楼 王小大
看完一系列的关于绩效的总结分享，真是脑洞大开！对BSC、KPI、MBO等等有了更清晰的理解。
后尘
@王小大：谢谢您的评论，后续会有更多系列推出，还请关注