谨慎降薪

一、问题
 
1、国企合资企业，一名员工2011年9月入职，任生产部部长，月薪12000
 
2、出于经营成本和该员工工作情况考虑，近期领导想将其调往销售部，工资变为5000元。人事专员提出签订劳动合同补充协议，确认本人同意调岗调薪，员工明确表示不同意。
 
3、公司领导在未经员工本人同意的情况下，私自将员工2015年2月工资按照5000发放，并且扣下年终奖。春节过后，员工发邮件通知，要求补发工资差额和年终奖，并要求支付双倍经济补偿金。
 
  

二、分析&建议
 
1、了解清楚法律法规尺度
 
我想绝大部分HR都是清楚这一点的，工作内容（岗位）和劳动报酬（工资）是劳动合同中的必备条款（《劳动合同法》第十七条），并且劳动合同的变更需要协商一致并采用书面形式（《劳动合同法》第三十五条）。
 
所以，案例中人事专员的建议是正确的。
 
2、针对员工诉求的处理
 
这是本案例中最大的难点。如果不补发工资和年终奖吧（经济补偿金的主张暂无根据），单位违规基本是定局；如果按员工要求去做吧，领导面子挂不住（领导能私自操作，证明是个要面子的人）。所以说，面对这个矛盾是十分令人痛苦的。我们能做的，无非也就是看看能否寻找一些切入点，从中作适当的调和。
 
（1）了解“岗聘分离”的可能性
 
之前上海家化与王茁的劳动纠纷案，吸引了不少HR的眼球，特别是上海的HR，相信有很多人都会去关注。而且这个案例中，确实涉及了“严重失职”、“总经理聘任”、“恢复劳动关系”等几个典型的判决关键。
 
然而，大家从这个案例中，都获取了一点，即对于“岗聘分离”的考虑。案例中员工的职位为生产部部长，中层以上职位在很多公司是聘任制的。
 
当然，如果公司与该员工部长的职位和12000的工资在劳动合同中已经写明了，那么，岗聘分离只能作为今后的改进来考虑。
 
从个人经验来看，单位既然能违规操作到这一步，相比在管理上能做到“岗聘分离”的要求，基本上是不太可能的。
 
（2）寻求谈判的可能性
 
“经营成本和该员工工作情况的考虑”——案例中关于这段的描述过于笼统，但是作为面临问题的时候，HR人员应当进一步收集公司赖以与员工谈判的筹码：
 
A. 不谈经营成本——经营成本的问题，属于公司运营层面，HR不便于多介入。
 
B. 谈绩效——工作情况，HR可以从绩效方面切入，譬如生产部长职位的要求，生产部实际的运营状况，尽量以事实数据与生产部长谈胜任的问题，在绩效上使对方做出一定程度上的让步。
 
C. 谈发展——既然公司领导做出如此决断，必定与生产部长存在某些无法调和的矛盾。那么在这种情况下，生产部长在公司的发展就很难得到保障，即便是待在公司，也未必逃脱得了“穿小鞋”的命运。做到部长这个级别的，相信有很多人一点就透的。
 
D. 谈诉求——生产部长的诉求中，工资和年终奖是公司应当履行的义务，也就是公司单方变更劳动合同的动作无效。但是双倍经济补偿金的问题，案例中这个主张是不成立的（顶多也就是员工提出解除劳动合同，单位支付1倍经济补偿金——《劳动合同法》第三十八条、四十六条，但沟通过程中，对方未提离职，我们也不提就是了）。这一点，作为HR是需要以专业性震住他的，不要让他以为公司的HR不够专业，可以为所欲为。当然，同时还可以倾听一下生产部长对于此事的态度，以及在其他方面有何诉求（继续忍辱负重、还是同意给点经济补偿金就可以走人等等）。过程中，作为HR还是坚持“多听、少说、不表态”的原则。
 
上述这些动作，理应由HR的负责人来主刀，否则主管对部长，兵对将，怎么都是不合适的。而HR专员则是可以在此过程中收集相应的数据。
 
当然，公司理亏在先，HR专员行使过建议责任，只要确实努力应对过了，那么最终结果如何，也不要太在意。
 
3、未来可以做的工作
 
（1）“岗聘分离”
 
对于中层以上干部，公司可以实行聘用制，基本工资与聘任职位工资分离。根据其职位的重要性和责任大小，对应工资水平。不同于岗位调整，“聘用”是属于公司的行政权力。
 
（2）加强绩效落地
 
打铁还需自身硬。很多公司拿员工没有办法，是因为缺乏科学有效的绩效手段。也许提到绩效很多人都会想到一个庞大的体系、庞大的工作量。而事实上，管理工作并非只有简单的0和1。先实现“从无到有”，再寻求“循环改进”，才是管理变革稳定可行的思路。
 
并且，在实施对象上，我们也可以考虑自上而下，先局部针对中层管理以上的职位开始。
 
（3）HR专员提升专业程度
 
作为一名HR专员来说，提升专业程度是该阶段比较重要的事情。在遇到问题的时候，能够做到汇报有理有据、判断有预见性，是需要掌握的一门技术。
 
对于类似案例来说，一般来说我们的汇报建议时，务必要阐明处理动作违反了什么法规，并且会产生什么后果，这些都是需要讲清楚的。特别是后者，很多情况下领导一意孤行，也许是他不知道后果，抱有侥幸心理，而呈现出的一种“无知者无畏”的姿态。当你的预见性判断一而再再而三地应验，我相信领导对你的建议的态度迟早会有改变。同时，像案例中建议的补充协议员工不同意签订的情况下，能否再从其他地方找到突破口，也是我们可以考虑的。
 
并且，即便是领导坚持己见，我们作为领域内的专业人员，也要在实现领导目的的前提下，尽最大努力控制风险和降低代价。打个比方说，这个案例可能会涉及到3处违规，违规代价为30000元，那么HR如何在实施的过程中，控制并减少到2处违规，将违规代价降低至20000元甚至更少，并且排除员工出现类似“恢复劳动关系”等回到原点的可能性，这就是体现HR专业性的地方。
 
说起来简单，但是实际运用起来，需要很多方面的知识经验，需要大家一起慢慢学习和探索。
 
（4）深入了解事态的钻研精神
 
很多问题，并非表象那么简单，也许领导有即使违规也必须处理的理由。那么，在这种情况下，如果HR能了解清楚原委，帮助领导找到更为妥善和风险更低的处理办法，那么，就是我们实现自身价值的地方。
 
而且，了解清楚来龙去脉，是为了更好地与员工进行谈判协商，因为有很多事情并不是非黑即白的。
 
当然，我们也要注意明哲保身，有些信息过于敏感的，我们也要掂量掂量自己可否触碰，以免越权导致引火烧身。
 
（5）提高汇报的艺术
 
汇报有理有据、判断有预见性，都达到了，汇报的艺术是临门一脚。若处理得不好，功亏一篑也是有可能的。
 
汇报的时候，要注意措辞用语，不要明着说领导错了。人都是要面子的，所以，我们只是提醒领导，供领导参考并更好地决策。“话软理硬”，有讲究。这点大家可以看看一些关于纳谏的历史典故，相信可以学到不少。
 
当然，汇报既然出去了，就犹如放出去的箭，我们也不要过于纠结。保持良好的心态很重要，采纳与否不重要，我们只需保证问心无愧、尽到人事就可以了。
 
相信，经过积累和磨练，如果HR专员能够逐步做到，那么成长是属于自己的收获，如果公司不适合自己继续发展，那么到外面择木而栖也未尝不可。（生产部长安排当销售，从能力匹配角度还真的很难得到支持，其实是典型的逼人辞职的做法，领导的水平未必高明）
 
  

三、总结
 
1、遇到纠纷，还是要先了解底限。法律法规及其后果，我们必须清楚。该承担的承担，不该承担的也不要被忽悠了。员工的坚持是对的，我们可以考虑；员工的坚持是错的，我们要以专业性去驳回。
 
2、面对纠纷与诉求，作为HR可以尝试从多个方面切入，并尝试谈判。当然，要考虑“兵对兵，将对将“，在这个案例中，专员出面是不合适的。
 
3、“吃一堑，长一智”很重要，亡羊补牢为时不晚。加强的方法有很多种，“岗聘分离”、绩效等都可以尝试。而作为一名寻求发展的人员，专业性和处理问题思路都是需要加强的。同时，作为下属来说，汇报是一门值得钻研的艺术。职场中不乏斗争，学会软中带硬、刚柔并济很重要。
 
4、公司的文化与老板息息相关，干部的作风也是领导管理风格的映射，如果影响不了，那么修炼好自己再寻求更好的机会，未尝不是一种方法。
 


四、延伸阅读
 
《劳动合同法》
 
第十七条　劳动合同应当具备以下条款：
 
(四)工作内容和工作地点;
 
(五)工作时间和休息休假;
 
(六)劳动报酬;
 
……
 
第三十五条　用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。
 
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
 
……
 
第三十八条　用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： 
 
(二)未及时足额支付劳动报酬的;
 ……
 

第四十六条　有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：
 
(一)劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的;
 
……