推荐 【招聘】从投诉中成长

写在前面：不好意思两个月没更新专栏了，编辑小文子用下架我的专栏做威胁，我赶紧今天赶了一篇稿，我还是很珍惜三茅这个平台的朋友们的，我没更新是有原因的，我太懒了！（小文子：特么这也算原因！！）哈，所以感谢小文子催稿，让我坚持写下去，不然最近真的是不想写……但写了就要写好，今天的分享，纯原创、很精彩！

        这天早晨，我才到公司，业务S部门的同事就飞奔来找我，说是分管业务的副总让我过去说个事，我问他是什么事，他支支吾吾的不肯说。一般这种情况，我就知道，自己多半又被投诉了。

        果然，进到副总办公室，就见S部两个副经理和一个项目经理坐在现场，分管副总在中央，旁边空了把椅子，茶几上放着两份简历，看情况颇是有些三司会审的迹象。

        分管副总简明扼要的把情况说了一遍，大意是说，最近S部面试了两个貌似很不错的人，但最终都在谈薪环节被卡住，原因说是你认为他们薪酬要求太高，建议不录用。

        我想了想，说道，是有这么回事。

        分管副总说道，S部门的同事觉得这两人都很不错，所以带简历来找我协调，我想听听你的意见。

        我把简历拿起来，一个一个的介绍。这两个人的技术面试和综合面试我都跟过现场，情况算是比较了解的。

        第一个人选是竞争公司离职自投简历过来的，两年开发背景，一年项目经理背景，期间做过一些浅层的需求分析，因为种种原因，现在S部门要聘他做需求分析，人选自己的工作倾向则是项目管理，只是迫于找工作的压力，也同意暂时做需求分析，但因此提出薪酬要达到a元，而他离职时的薪酬才（a-1000）元。目前部门需求方向的用人情况是：需求分析确实缺乏人手，但初级的需求分析人员足够，缺的是中高级的分析人员。所以从我的角度来说，他不算是稀缺资源，而且他的索价a元比我们目前的初级需求分析师也要高。所以我建议不录用，实在要用，也建议放项目经理岗，薪酬比照他离职时的薪酬给付。

        S部门则认为，这个人虽然需求分析经验浅，但可以置换出我们初级需求分析师里比较有经验的项目经理回项目（之前由于需求分析人员缺乏，部门曾经调过一些项目经理临时充当需求分析师），而且对公司几个在跟的项目都很熟悉（他原公司跟我们公司有一个共同的大客户，该客户的很多业务相互交叉，所以我们和他原公司有一些合作开发的项目），对客户也有一定了解，因此，虽然薪酬要求高一些，考虑到现实的需要，仍然建议录用为需求分析师岗，薪酬按照对方要求给付。

        第二个人选是个工作1年的实施工程师，计算机专业本科，在前一家公司主要做软件的安装、部署和实施，部门准备招他进来做一些先期交付的项目后续运维和少量二次开发工作，他的薪酬要求是b元，部门准备给出的薪酬是（b+500）元，理由是S部门比他差的都给了这个数（有一段时间S部门的招聘是由部门负责的，定薪也由部门自己定，后来出了些问题，公司才提出由人力资源部协助招聘），为了维持一贯的标准，就打算给（b+500）元。我的建议是相对于他的工作履历，和另外一个业务部门P部门的同能级实施人员相比，b元已经略偏高，给（b+500）很是不妥，建议重新谈薪。

        分管副总问S部门的副经理，情况是不是这样的？

        两个副经理互看了一眼，其中一个说道，大部分是这样，但DK不了解我们部门情况，首先这两个人的薪酬要求一点都不高，其次，我们现在有很多项目没有人用，很需要马上补充人选，为了几百块钱放着一两千万的业务没人做，部门损失很大，而且今年部门流失了好几个在职员工，眼下的空缺还没补上，离职补缺人员的招聘一直是S部门自己负责，公司没必要管这么宽，加上现在是招聘淡季，投简历的人好少，可供选择的人更少，所以还是建议把两个人招进来，好歹先用着，聊胜于无。

        我说道，我没有说不招这两个人，只是说薪酬要重新谈。

        副经理说道，你就是想砍人家的薪酬要求。

        我想了想，说道，我是希望用比较经济的人工成本买到比较合适的人，也会尽量兼顾你们从前的历史传统。

        副经理说道，DK，跟你实说了吧，你那些谈薪的策略，在我们部门是行不通的，我们部门是个讲究能力为先的部门，有能力的人，就是应该高薪养着，为了几百块钱，磨来磨去，对技术人才来说，是很不尊重的，你知不知道一个有能力的技术人员带给公司的价值是不可估量的，根本不能用薪酬来衡量，

        我耐心的说道，有没有能力在面试时是显不出来的，需要用过才知道。

        副经理跳起来了，说道，你就是不相信我们技术面的能力嘛，觉得我们挑不出有能力的人。

        另外一个副经理说道，DK，我们部门有一两千多万的项目等人用啊，为了几百一千的小钱，你至于嘛！

        我说道，你是觉得这样的人招进来了一两千万的项目就有着落了？

        副经理说道，是这样的人招进来一群，一两千万的项目就有着落了。

        我说道，如果招进来项目也没着落呢？后续的减薪，裁员，解聘，一大堆工作是要公司和人力资源部去负责的。

        副经理说道，你们人资部不就是该干这些活的吗？而且你心态放平一点好不好？我部门的人薪酬高说明他们能干，你要看他们创造的效益，不要只看人家拿了多少钱！

        我动了三分气，说道，首先，S部门目前不是公司最赚钱的部门，实际上，你们部门的业绩在所有业务部门里边算是中等偏下的，其次，按照你的逻辑，你部门的人薪酬高说明他们能干，别部门的人薪酬比你部门的要低很多，那是不是说明他们都不能干？你敢站在公司月度例会上说这样的话，我算你赢！

        副经理哼了声，气呼呼的说道，说来说去，你就是不相信我们找的人是有能力的，你就是怀疑我们挑人的能力，你觉得只有你自己才能挑对人，你这么能干，干脆你来做我们部门的负责人算了！

        我笑了下，心想我本来不打算提这出的，是你们自己找的。我说，你们部门的负责人今天怎么没来？

        副经理说道，他有事走不开，而且他也不管这个。

        我说道，你们部门的运营成本，包括人工成本在内，是负责人说了算的，你们两个只管用人不管成本的人，跑来分管副总这里，投诉人力资源部间接干涉了你部门的人工成本花费，好奇怪，按理说，要投诉，也应该是你们部门负责人来投诉吧？你们来投诉，算什么？！

        两个副经理突然同时都不吭声了。

        分管副总插了一句，这个事情你们跟M(S部门的负责人)汇报过没有？他知不知道？

        一个副经理吞吞吐吐了半天，才说道，有提过一下，没仔细说。

        分管副总沉吟了下，问了个问题，说，我有个问题，提出来跟你们三个讨论下，我们人员招聘，是录用那些有能力的人，还是录用那些能带来效益的人？

        我说道，考虑到我们公司的现状，对于这个问题，我的回答是，优先考虑有能力又能带来效益的人，两者不可兼得，先考虑能带来效益的人，在此基础之上，如果预算还有剩余，再考虑有能力的人，而且，能力本身是很难在短期内显示出来的，所以那些因为看重其能力而招聘进来的员工在薪酬层面也是要量力而行酌定回调的，除非是公司急需人才或战略储备人才，毕竟我们现在的现金流并不是太充裕，人工成本每年都是按预算精打细算着在花。

        副经理则说道，DK，公司就是被你们这种保守谨慎的人害了的，老说没钱没钱，钱都是赚来的，不是省来的，没有能力怎么会有效益，有能力的人进公司能以一敌百，找一个有能力的人比一百个庸人加起来还管用，公司里都是有能力的人，还发愁没钱吗？

        我笑了下，说道，话是这么说，问题是这样的能力者是那么容易找到的？

        副经理又爆了，说，你就是那个死脑筋，不相信我们能找到有能力的人！你是看不起我们！

        我说道，我没有看不起你的意思，我讲事实，我在这个市场耕耘了十来年，我的经验告诉我，有能力的人凤毛麟角，而且会被比我们更大更雄厚的经济实体垄断，剩下的大多数人其实是平平常常的，需要讨价还价的普通人。

        副经理说道，你根子上就出了问题，有这种思维的人做人力总监，公司还能有什么前途！

        我说道，好吧，我不说话了。

        分管副总说道，讨论归讨论，不要人身攻击。刚刚K（他说那副经理）你说，有能力才能有效益，这个我要纠正下，很多时候，能力不一定能带来效益，效益也不一定是能人创造的，这点认识你们要有，另外，DK的话是有道理的，我们这种中等规模的公司，确实不是能力者最好的平台，他们出现在我们视野的几率有，但不会很大，也就是说，你们看到的那些人，不一定都是能人，你们挑出来觉得很强的，不一定都很强，这是我们的人力来源决定了的，跟你们选人的能力不一定相关。这才是DK真正的意思，她没有怀疑你们选人的眼光，不要曲解她。

        这话说的漂亮极了，既教育了副经理，又顺了他的气，还替我解了围。

        副经理大概也听出了苗头，说道，领导，今天这两个人真的很不错，真的不能招么？

        分管副总说道，按我的意见，那个1年工作经验的实施工程师，先不招了，从P部门调一个过去，你们自己内部协调好就行。至于竞争公司出来那个人，你们昨天给我电话反映情况的时候，我已经去侧面了解过了，这个人在原公司属于很一般的项目经理，薪酬比DK了解到的a-1000还要低，离职前那个项目交接的也不是很干净，留下一大堆问题，这样的人你们要用，我也不反对，出了问题造成损失，你们自己承担。

        两个副经理不做声了。分管副总又交代了两句，就让他们回去了。

        等人走了以后，分管副总留下我，单独讨论S部门的事，领导说，DK，S部门的领导在用人方面确实存在很多问题，不量入而出，缺乏客观中肯的用人标准，好大喜功，等等，都是实情，也正是因为有这么多问题，公司才会调人力资源部去跟进，你的工作任务不在于跟他们理论高低争锋相对，而在于协助他们解决这些问题，我一向觉得你解决问题的能力是很强的，这次的坚持也是对的。

        我被他表扬的有些飘飘然了，不过脑子里却很清楚，我们的领导，习惯于先表扬后批评。

        果然，领导接着说道，但是方法可以更委婉一些，尤其是处理理念层的分歧，更要循序渐进，内心高直，话语和缓，说三分话，让别人去想剩下的七分，而不是说十分话，逼死对方，那样对自己形象不好，会招惹是非，对公司也没有帮助，是有勇无谋，明白了吗？

        我仔细琢磨他这番话，深刻觉得，真的很有道理，这天早上，我从一桩没有做错的投诉事件中找到了自己需要改进的地方，也学到了更有效的说话之道。

以上为第一篇，这里招聘第二篇：https://www.hrloo.com/rz/13613506.html

【作者简介】

    米雅，中国政法大学经济法系本科毕业，厦门大学MBA，半道出家人力资源从业者，先后做过销售跟单，产品经理助理，总经理助理，人力资源总监，喜欢逻辑和数学，喜欢构建管理规则，发现和解决问题者。出版过两本书，但是距离著作等身还有很长远的路。已经出版的书籍是《管理手记：人力资源经理是怎么思考和解决问题的》和《管理手记：人力资源经理是怎么做薪酬管理的》。