八年前，刚刚从事人力的我看了此后收益很大，现送给HR新手的你，希望对迷茫的你有帮助！
职业生涯规划是HR工作者的重要内容之一，但是很多HR却对自己的职业生涯有很多困惑。那么，HR们如何为自己做规划呢？如何遵循发展轨迹呢？每个阶段又是什么样的素质模型呢？
从职位上来看，HR常常遵循的轨迹是：专员--主管--经理--总监。
从能力模型上看，可以看作的四个模型：“I”字型--“一”字型--“T”字型--“十”字型。
第一步：专员：；能力模型“I”型。
从事人力资源工作的大多是从人事专员作起，只懂某一项就可以胜任了，大多数最开始是从招聘专员做起的。所以这时候就体现为“I”型的能力要求，不一定很熟悉人力资源的各个模块，只要能做某一方面的工作就可以了。这主要源于国内的人力资源管理起步很晚，很多都不是科班出身，没有经过专门的系统的学习。这也是目前“人力资源管理”的各类培训班很多的一个原因。做了再从新开始学习。实践出真知，也未尝不可。边做边学更好。
第二步：主管；能力模型“一”字型。
作了一定时间的专员后，通过学习和实践，能力获得了提高，其职业也开始由专员的只懂的某个专业发展到对整个人力资源的各大模块比较熟悉了。这就是“一”型人才了。这时候主要要求有两点：第一，专业知识的广度，熟悉各大模块，也能胜任某几个基本的模块。第二，有管理职能了。作为一格主管，除了干好自己的本质工作外，另外还充当了一定的管理职能，也管理几个下属了。
大多数的HR会在这里进入第一个瓶颈。即专业知识提高了，但是管理能力却没有相应的提高，依然存在单打独斗的思维模式。所以很多HR总是在主管与专员之间徘徊，上下浮动。原因在于，只重视提高了专业知识，却没有及时的提升自己的管理水平。本来人资部门是很有机会接触到培训的，但是他们往往只是培训的工作者何服务者，他们认真地组织企业的员工去培训学习，却忘了自己其实更需要。就算他们去现场听，但是感觉更多是在考察讲师的培训水平的。而不是像其他员工是在专心的学习和提升。
根据难度增加、人数递减原则，从专员到主管这个坎，将有一大批被挡在门外。所以我们看到很多企业会大量的需求HR主管，而更多的HR在门外徘徊。
第三步：经理；能力模型“T”。
经理的要求将比主管更高。从专业要求上看，对于人力资源经理，即要求第一要深度，或者说有专长，对某个模块比较精通。同时更要求有广度，对于人力资源的整个模块要非常熟悉，无论接触到任何模块，都能比较自如的理解，掌握和运用。同时还能将整个HR工作有机的结合起来，成为一格整体和系统。能够将人力资源的整个工作联系起来。从招聘开始，到岗位说明，职务分配，到薪酬制度等等。这时候要求经理具有整体性。
第二，在管理职能上更加强调。作为人力资源经理，管理的已经和主管不一样了，管理的应该是几个部门。工作中将花费更大的精力做管理工作，这时候已经从“做事”转向“做人”，工作重点更多的转向做人的管理工作，包括计划、分配，指挥，协调，追踪，纠偏、调整等等。而这些工作的对象除了具体事务以外，更多的是指挥下属去做。
这是人力资源工作者的第二个瓶颈。绝大多数的HR停留在这个阶段，总是主管与经理之间流动，规模大点的企业做个主管，然后可以到规模小点的企业作经理。实际上名称变了，本质却没有什么变化。所谓的新瓶装旧酒。所以看到很多HR经理们成天忙于具体事务，经常加班熬夜，感觉很累。
原因很简单，和前面一样，缺乏成长。
成长有三种方式：
第一种成长方式、自我成长，这更多靠的是经验。如果说从一个人事专员到主管还可以通过自己学习，和在实践中摸索还可以有效地转型的话，但是由主管到经理的摸索将是一个比较漫长的历程。 虽说“实践是最好的成长渠道”但是其花费的时日会更多。毕竟“实践也是最慢的成长渠道”，所以很多HR在这个位置上会停留很久，甚至直到退休。
第二种成长方式：专家指导。其实这是非常好的方式。毕竟“名师一点”是很有效果的。但是HR通过这种方式成长的机会很小。首先是因为大环境的影响。在目前企业中真正称得上HR专家的少之又少。在某单个企业中更是很少。一般企业只是设立经理职位，所以当一个HR主管还可以获得上级的HR经理指导和帮助，当他成为经理后就是老大了，最高了，没有人可以指导了。
第三种成长方式：专业系统的学习。这应该是HR主管晋升经理最好的渠道，但是目前这个渠道并不畅通。第一是因为客观原因。整个社会就缺乏HR专家。有少数的专家也作研究去了，没有时间再外面讲，在外面讲的很少是真正的专家。所以一些机构所办的什么培训班之类的，质量是不敢恭维的，本来就不规范和统一。尤其是考试更是宽松，甚至于荒唐。大家更多的是通过考试拿证。
本来作为一个人力资源经理，这时候学习的已经不仅仅是关于人力方面的专业知识了，更多的是学习管理知识和技能。但是如前所述，很多机会被他们自己浪费掉了，参加了太多的培训，他们成为考察和评论培训讲师的专家，说起某个讲师，或者某种培训技巧是头头是道。他们对于企业参加培训的进行考核评估，但是自己却没有作到。
所以，大多数HR停留在经理阶段，很少上升到更高的阶段。即
第四步：总监；能力模型“十”字型。
对于总监的要求更高。除了广度，深度以外，更要求有高度。即站在整个企业的高度，从企业发展的战略角度来思考规划整个企业的人力资源工作。从这个角度说，企业的老板才是真正应该成为人力资源总监。能够达到此高度的真地是凤毛麟角，少之有少。现在是老板、董事长一大把，CFO一大堆，CEO、COO满天飞。但是CHO真是难找。当然从另外一格角度说，这正是HR们的希望。因为越稀有就越珍贵。
具有全局思想和战略思想是作为HR总监的一个最重要素质要求。但是往往很难做到。这首先也与整个企业环境有关，当“策划”“炒作”等讲求“术”而不讲“道”的行为大行其道并广受欢迎的时候，讲什么战略，讲长期规划等等不能短期见效益的行为只会被人理解为故弄玄虚合或者不务正业。就连倡导人性化管理的“大师中的大师”的汤姆。彼得斯也大叫要转变思维，说“疯狂的时代呼唤疯狂的组织”，在不确定的时代不需要什么大的宏观的，长远的写在纸上的战略时，你能指望一个处境尴尬、位居边缘的、消耗利润的人力资源部门的一个总监能在公司做战略规划时提出什么想法？还不如踏踏实实的干好具体事务，同时也兼职出去做个培训师赚取外快更好。毕竟带个总字去当培训师还是很吸引人的，况且在企业里见过很多培训师也不怎么样呀。
做了人力资源总监还作什么呢？能做到CEO吗？一字之差，真是难上加难。有谁见过一家的企业的老总是从做人力资源提升起来的？
所以，如果做到人力资源总监，要么计划等到退休，要么转行了。那时另外一个话题了。
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3楼 大熊张强
知行合一，在明代，王阳明就提出过这样一个观点，只是，在目前中国的人力资源行业能做到的相当的少，这一行的门槛确实低，但要做高也是要付出相当的努力的，你的学习能力、你的创新能力，人力资源也是一个需要不断创新的职业，现在的学习渠道很多，碎片化信息也很多，你首先需要建立 起一个强大的系统，然后让你所学的碎片知识为你所用，即有针对性的查漏补缺。
2楼 打望
打望
@打望：现在评论需要审核咯？
1楼 打望
最后一段，要是按照西方管理学和经营环境，或照搬原炒，那或许是很难胜任一把手，一切在于创新，以前不是没有合作伙伴思维，现在经理们都转多面手的，主动转去做基层书记政委的也不少，管理实践也是要创新，实践多了就有学识了就有影响力了，何况是在内地。