脑洞大开——MBO考核若干问题

        此前我们提到了绩效管理的三阶段论，在上一篇中我们也对第一阶段典型的KPI考核做了一定了论述，本篇我们将对第二阶段（目标管理阶段）进行讨论，其中最为典型的方法即MBO绩效考核。此前，笔者要说严格来讲MBO是一种绩效管理的方法，而非绩效考核的工具，但在实际应用中我们也可以使用这种绩效管理方法进行考核。

      目标管理本质上是一种组织管理的方法，彼得•德鲁克在创建这种方法之初就认为，没有目标的工作将被员工所忽视，而管理者则主要是通过审定目标的完成情况来管理员工的工作。所以，目标管理是一种全面管理的手段，而不仅仅应用于绩效管理当中。谈及绩效考核，则可以被认为是目标管理的一个实施部分，使用目标管理方法为指导的绩效考核，我们可以称之为目标考核法。

      从中我们可以看出，目标考核法是目标管理的一种延伸，因此要更好的理解这种考核办法，我们需要对目标管理有一定的理解。

一、 目标管理的中心思想

      目标管理的英文缩写是MBO（management by object），而非MOO（management of object），从语法分析我们可以知道，management这个名词所描述的是一种管理行为，而这种管理行为是通过object（即“目标”）实现的，因此目标管理方法的中心是“管理”，管理的手段是“目标”。从中我们可以知道，设定目标、如何设定目标以及如何对目标进行监控成为影响目标管理方法的关键。

      再说目标管理方法诞生的背景年代。目标管理方法诞生于第二次世界大战之后，这一时期是以计算机为代表的第三次工业革命时期，这个时期组织行为中的人的主观能动性得到肯定和强调，同时，这一时期也是工会运动取得重大突破的一个时期，工人的意识和意愿也都被强调起来。在这个大背景下，目标管理强调了以人为中心的思想。在具体操作过程中，目标管理方法梳理了自上而下与自下而上相结合的目标确定模式，也就是说组织成员接受组织目标并根据组织目标设定自己的目标成为目标管理方法实行的关键。

      第三个关键点是目标管理的本质性问题，目标是一种预期结果，他说明目标的设定者希望达成的效果。因此，目标管理的实质是一种结果导向的管理方法，他所关注的重点是预期是否实现，而实现的过程则不是目标管理的关注重点。其实这种管理方法在我国已经有了长期的实践经验，其中被大家熟悉的一个词语其实就是目标管理的体现，这个词语就是“首长问责制”，这里的问责就是对结果的追究，而由此衍生的符合中国特色的管理方法则被称为责任制管理。

      综上所述，目标管理方法的三个中心即：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准。这三个中心也将成为我们实行目标绩效考核的指导思想。

二、 MBO与KPI的区别与联系

      在实际操作过程中，我们经常会混淆目标考核与关键业绩指标考核的概念，并将两种考核办法划成等号。事实上，这两种方法既有区别，也有联系，因为随着管理手段的发展，这两种方法也已经有趋于合并执行的趋势。那么我们就来说一说两者的关系。

1 MBO与KPI的区别

1.1 目标考核关注的重点是目标是否被完成，关键业绩指标考核关注的重点是财务盈亏。也就是说，目标考核评价员工绩效情况的标准是当初设定的任务是否完成了，他无法直接反映出企业在完成这项工作上的投入；关键业绩指标考核评价员工绩效情况的标准是通过财务分析而得出的关键业绩点，这种方法是可以通过量化来确定员工对企业贡献度的，而这里所指的贡献度又是可以被以财务指标来衡量的。

1.2 目标考核是上下结合的过程，关键业绩指标考核是自上而下的分解过程。也就是说，目标管理需要由企业设定阶段总体目标，在目标分解的过程中目标的执行者也需要参与到其中，根据总体目标制定自己的工作目标，最终达成两个目标的结合，因此在目标分解和制定过程中员工的全面参与和意见是很关键的；关键业绩指标的分解是以财务指标为依据，这种分解的依据是来源于企业的财务计划既各部门计划，而员工的工作也是向这个计划负责的，因此员工的工作是由财务计划来设定的，在制定工作计划时员工的参与程度相对较低。

1.3 目标考核的对象倾向于例行工作，关键业绩指标考核倾向于策略管理。这里所说的是指，目标考核中的目标是一种任务形态，或者说是期望结果，因此他的考核对象是某项具体工作的完成情况，而越是基层的岗位工作就是越具体和例行的，所以目标考核的对象实际上是岗位例行工作的完成情况；关键业绩指标考核的对象虽然也是工作的情况，但这些情况不是工作的完成结果，而是工作所造成的对财务情况的影响，比如对招聘合格率的考核，其考核的对象不是招聘岗位是否到岗，而是招聘所产生的成本，以及招聘到岗后给企业带来的效益，所以关键业绩指标考核的对象实际上是企业财务的运转情况。

1.4 目标考核倾向于对结果的考核，关键业绩指标考核倾向于对过程的考核。这个观点也许会产生较大的争议。但笔者认为这个问题需要从三个方面来表述。第一，从形式上来看，目标考核和关键业绩指标考核都是对结果的考核，目标考核关注的是目标的完成情况，这是一种结果，关键业绩指标考核关注的是业绩指标的达标率，也是一种结果。第二，从管理本质来看，目标管理是绩效管理的一种手段，绩效管理是一种过程管理，所以目标管理是一种过程的控制，而关键业绩指标考核是一种考核工具，其关注的是业绩的达标情况，所以是一种结果导向。第三，从考核的本质来讲，目标考核的对象是工作的完成情况，因此目标考核是对结果的考核，关键业绩指标的考核对象是财务控制，而财务控制是企业管理的过程，因此关键业绩指标考核是一种过程考核。

2 MBO与KPI的联系

      因为绩效管理是对过程和结果的双重控制，而且绩效考核也无法将所有的指标以过程的形式进行量化，所以这两种方式事实上多以互补的形式同时应用于企业的绩效管理工作当中。以考核对象为例，因为高层管理者不是具体工作的操作者，且其工作成果主要是以指标的形式呈报给企业领导者，因此高层管理者多是采用KPI考核的形式进行考核；相反，基层管理人员，尤其是工作内容单一且简单的人员的工作很难以指标的形式进行反应，但公司对其有具体的工作任务要求，因此更适合以目标考核的方式进行操作。

      所以，目标考核与关键业绩指标考核并不是完全排斥的，而是可以按照工作覆盖面、工作复杂程度以及指标收集程度不同而穿插使用。

三、 目标考核方法的操作

      总体而言，目标管理的操作流程是寻找目标、明确目标要求、目标的实施以及检验目标的完成情况。

      在寻找目标的过程中我们需要首先清楚企业的总体目标和员工的岗位职责，这是寻找目标的关键。因为目标的寻找与设定是一个双向过程，所以，为了保证员工的具体目标是企业总体目标的延伸，且员工的具体目标是与其工作职责相联系的目标，这就需要管理者充分理解企业的目标，并与员工梳理员工的岗位职责。此外，因为具体目标是由员工提出的，所以员工也应该充分理解上一级的目标，这就需要管理者与员工有充分的沟通。同时，为了合理制定各级目标，我们还需要对目标设定以及变更的程序进行明确的规定，以防在实际操作中出现混乱的情况。

      关于明确目标，笔者认为有三层含义。第一，因为各个级别的目标是由企业总目标发起的，所以我们应该建立起一个目标链，以保证每一级目标都对上一级目标负责，换句话说，如果下级目标无法完成，则会直接影响上级目标的完成情况。第二，每一级人员都应该对自己的目标以及其上下级的目标充分了解并认同，这也就是要求员工应该参与到目标的制定工作当中。第三，确保目标是可被检验和可完成的，这是所有绩效考核的通用要求（具体见SMART原则）。

      接着来说目标的实施过程。目标管理是一种结果管理，领导主要是对下属的工作完成情况进行检验，因此，领导应该在员工工作时给予充分的授权，以保证员工可以通过自我控制来完成工作。换句话说，完成工作是下属的义务，选择如何完成工作则是下属的权利。

      最后，就是检验工作的完成情况。相对于KPI考核而言，目标考核的检验方法更为简便，我们只需要对当初设定的目标进行比对，看员工是否完成了工作以及完成的情况如何，并相应的予以量化打分即可。

      以上就是本期的全部内容，感谢大家的阅读。