推荐脑洞大开——人才选拔的要素分析

作者后尘 2015-09-14 12:38 2815

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什么样的人值得招

本期，我们邀请HR们聊聊“什么样的人值得招”这个话题，承接上月的话题哦，通过上月的学习，很多HR要入职了，您知道... 我要投稿 >

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又谈招聘，这一次应景三茅网的征文要求，聊一聊什么样的人值得公司去招聘。笔者考虑再三，最终认为值得招聘的人选不应该是唯一的标准，而是根据企业发展的阶段及战略目标不同，存在若干种情况，这些情况的出发点都源于以下三种情况，即企业的战略出发点、企业所处的发展阶段以及企业的人才布局。那么我们就从这三个方面开始，以不同角度探讨什么样的人值得企业去招聘。

一、 企业的战略出发点

总体而言，企业的战略方向从技术上讲存在若干种可能，包括扩大市场、稳固基础等等。但这些不是笔者要讲的内容。笔者所讲的战略是文化战略，换句话说就是什么类型的组织。笔者以文化不同将组织划分成快销型组织、成长型组织、稳定型组织和保守型组织。这些组织各有利弊，也各有用人的策略。

快销型组织是基于快速发展和人才消费的观点提出的。这类组织的特点是着重于眼前的利润实现以及企业的跨越式发展。为了实现这个目标，组织必须具备足够的活力，而且为了实现突破，人才积累需要是业务水品尽可能超出企业现存阶段特征的。换句话说，这一类型的企业发展更多的是依赖于团队中优秀人才的个人业务素质。所以，这一类型的企业所需要的人才是年轻化的，业务水平较高的，拥有一技之长的人才。此外，由于此类企业快速发展的需求，其人才更新换代也会快于常规企业，所以培训在这种组织中一般不会受到重视，他们选取的是人才消费战略，企业一旦发展到高于原有人才的水平，而这类人才也已经无法在为企业提供新的思路，他就会面临被淘汰的危险。

所以，值得快销型组织招聘的人才是这样的：他们不一定要认同企业的文化，不一定有很高的稳定性，但他们具备优秀的业务素养，可以在阶段内为企业带来超值的利润。他们不怕辛苦，为了高收入愿意奋斗，敢于突破，不拘一格。更重要的是他们能为企业带来外部新鲜的思维和想法，促成企业的快速成长。

成长型组织是基于人才发展与学习型组织提出的。这类组织的特点是鼓励员工的成长，愿意用文化与共同进步激励每一个值得激励的人才，这类组织每个阶段都会有稳步的提高，通过自我修炼不断优化组织结构和经营模式。为了实现这个目标，企业必须吸收优秀的人才和时下流行的信息，并通过人才带头和宣传使新知识、新思路、新方法普及开来，最终使所有人认同这些内容，进而达到组织整体的成长。更重要的是，为了实现组织的共同成长，组织的领导者和骨干应该具备足够影响力和感召力。

所以，值得成长型组织招聘的人才是这样的：他们重视自我提高，并认同企业文化，愿意将企业发展与自我提高相结合。他们希望公司能够提供广阔的平台体现自己的价值，并汲取更多的知识使自己更优秀。他们不会轻易离职，无论企业发生何种变故，他们都能够将其视作自己的从业经历，并从中汲取经验和教训，最终使企业和自己共同度过难关。

稳定型组织是基于组织平衡和机制健全的情况下提出的。这类组织的特点是，经过长期的经营管理，组织已经有完善的管理体系和作业流程，推动企业进步的不是某个人的突出表现，而是规范管理在起作用。具体而言，这类组织在人事管理方面有完备的规章制度，生产经营方面有具体的操作步骤和流程，组织内部分工精细，办公自动化实现了组织管理的信息化、自动化和程序化。在组织中，每个员工个体都成为组织机器中的一个螺丝钉，所有人只要按照规程指示开展自己的工作就能够达到预期的效果。

在稳定型组织中，组织不会刻意强调员工个人的业务能力，但其更乐意选择遵守规范和创新规范的人。所以，值得稳定型组织招聘的人才是这样的：他们对系统管理有一定的真知灼见，能够为企业整体变革提供思路，另外，这些人有较强的服从管理的意识，处处以大局为重，遵守企业的规章制度和流程办法。相对于体现个人成绩，他们更愿意通过合作促进集体的发展，并取得集体荣誉。如果有人挑战规范的权威性，他们会站在一定的高度上强调集体利益的重要性。

保守型组织是基于家族性企业提出的。这里所讲的家族企业不一定是血缘关系组成的家族，也可能是长期合作伙伴（合伙人）及其各自的幕僚所组成的稳定组织。保守型组织最大的特点是：组织内部的骨干都是组织创业时期的元老，彼此之间有深刻的了解和利益关系。这类组织信任元老，同时信任元老的幕僚，因此组织中的关键岗位都会有倾向的授予这些人。这类组织中的元老和幕僚希望从外部获取人才促进组织的发展，但又不能给予人才充分的信任，因此也导致新进人才无法快速融入和上升到组织的核心层面。

所以，保守型组织是一个矛盾体，一方面元老占据了关键岗位，另一方面又渴望获得新鲜血液。对于这种组织，笔者认为值得他们招聘的人才是这样的：他们有组织所没有的业务优势或信息优势，同时这个人要足够圆滑，能够在不同的利益集团中取得平衡，此外，这个人要有很强的原则性，不会被组织中旧的思想同化，最关键的是，这个人能够认清形势，知道谁才是组织中的关键人物和什么事才是组织发展的关键业务。

二、 企业所处的发展阶段

我们知道，管理学上一般将组织管理进化的发展分为五个阶段，分别是创业阶段、个人管理阶段、职业管理阶段、行政性管理阶段和矩阵式管理阶段。当然，这种划分还有很多的形式，但归根结底是根据组织分工程度不同和授权程度不同提出的。

从发展阶段不同这一角度而言，企业选取人才的标准主要是人才技能的全面性和专业性，也就是人才业务素养的广度和深度。在创业阶段，企业为了减少成本，往往强调人才业务技能的广度，待逐步发展到新的阶段，企业将更注重人才业务技能的深度。

那么什么是业务技能的广度和深度呢？笔者认为，所谓广度是指人才所具备的同一领域知识的全面性。以支持性业务为例，创业阶段的人才最好在行政管理、财务管理和人力资源管理方面都有一定的从业经验，这种经验能够保障企业基本的业务管理需求。所谓深度是指人才在某一领域的专业性。我们仍然以支持性业务为例，行政性管理阶段的组织分工将更具体，支持性业务被清晰的划分成行政管理、财务管理、人力资源管理，那么这个阶段的人才需要对其中的某项业务很专业，而不需要面面俱到。但需要注意的是，当组织发展到矩阵式管理阶段，对人才的需求就发生了一些变化，这一时期的人才既需要有专业上的深度，也需要有眼光上的广度，但这时是相对着重于专业上的深度。

三、 企业的人才布局

在这个问题上，笔者想说的是关于企业的人力资源成本管理和管理幅度问题。不同的成本支付能力和管理幅度都要求不同的人才。

在成本管理方面，企业当然是尽量追求在所能承担成本基础上的价值最大化人才。因为人才市场的人才价格在阶段内基本上是稳定的，所以企业在考虑成本的基础上应该尽可能选择“最贵”的人才。

在管理幅度方面，每个企业的管理幅度不同，对人才的需求也将存在差别。这种差别主要体现在两个方面。第一，对于负有管理责任的人才，我们要考虑的是其管理他人的能力和组织协调的能力。第二，对于不负有管理责任的人才，我们要考虑的是其自我管理能力。

四、 人才选拔的模型

通过前面三个部分的论述，我们获得了三个衡量人才的标的。他们分别是企业的管理战略、企业的发展阶段和企业的人才布局。

下面我们所要做的工作是将这三个标的组成一个三维矩阵模型。

通过企业管理战略和企业发展阶段对比，我们基本可以确定人才选拔的一个面。最终在配以人才布局，使人才布局与这个面进行对比，我们将得到人才需求点，那么，这个点上的人才就将是我们所说的：企业最值得招聘的那个人才。

关于这个模型我们具体可以参见下面两张图表：

脑洞大开——人才选拔的要素分析