我有碰到类似的情况:上家的外企单位研发老总也是这样的情况,所以研发人员在公司都是从不按公司规定去做事,随心所欲,研发老总还处处纵容他们,后来竟然发展到研发员工劳动部门投诉公司给员工的社保缴费基数过低,要提高基数,这时我们的人力行政副总火了,要约谈该员工,准备辞退他,此消息一出,研发副总马不停蹄地从美国飞来干预此事,硬把这事给摁下来。 接下来,研发副总邀请公司总经理,行政副总,HR部门,行政部门参加一个座谈会,研发老总首先问我们一个简单的问题:“我们公司的核心是什么?”我们都异口同声的回答:“高科技技术”;“技术创造和创新是谁来完成的?”研发老总接着问。”我们公司从来不愁市场,为啥,因为我们有别人没有的技术,有别人没有的创新解决方案,如果没有这些工程师,公司还会存在吗?公司都不在了,你们去管谁?做管理不是这么容易,你们要去了解这些工程师为啥天天操事?你们想象一下,全公司只有研发部门的人没日没夜的在加班,你们人力行政后勤的人都回家抱老婆孩子去了,他们在对一个程序进行反复调试后都没能成功,快接近疯狂的时候,你们有想到他们的压力吗?公司给这些研发人员提供发泄情绪的平台了吗?你们要懂得研发人员不是在和公司对着干,不是在找公司的茬子,他们是在宣泄情绪”。 整个会议下来,我们这些人都沉默了,最后老总发言了,叫我们要改进工作方法! 后来我们和研发副总一起讨论并制定了许多人性化的工作方案: 1,由专人负责研发部门的员工关系,了解他们,帮助他们,加班的时候,有人给他们安排夜宵,家里有事了,公司有人协助处理。 2,公司腾出一间大会议室来做员工活动室,添置了很多训练器材,还建造了一个冲凉间,运动(发泄)之后可以洗个澡,继续工作。 3,修改公司的规章制度,把一些刻板的语言换成交文雅的词汇,公司的墙上到处都贴上善意的提醒语! 4,....... 一段时间之后,结果大家就应该知道了。 所以,作为管理者,你应该先搞清楚你公司的核心竞争力是啥,也就是公司的核心部门是哪个部门,这样你才能确定你所管理或服务的主体,搞清楚这些之后再去制订相关的制度估计你才不会陷入尴尬的地步。管理其实有一大部分是服务,管理是利用工具来管理(服务)人来创造、提高效益的,而不是用来压制。
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