夏天512曹锋说：
对于“护犊子”现象，换位思考是必须要做的。不到负责人这个位置，你很难真正理解负责人要做哪些工作。作为负责人，除了业务之外，另一个重要职责是团结、凝聚身边的人，一起同心协力，完成任务；作为管理者，部门负责人必须了解下属，理解下属。真正的管理者，首先应该是一个执行者，一个服务者。好的领导必须让下属感到你的存在，感到你的真诚，感到你的能力。可以说，“护犊子”这类的领导做到了，但有些可能做得有些过了，需要稍微纠正下。
再从老板的角度看，没有任何一个老板可以为了所谓的“情面”不顾自己企业的生死。老板之所以对“护犊子”领导睁一只眼闭一只眼，并不完全是选择性失明。这时候要反思下了：要么你的方法不当，要么所涉及之事举足并无轻重。所以，你应该调整一下自己的心态，先放下hr管理者的架子，与研发部上下交朋友，多请教，让他们知道你的出发点，你的目的，你的责任。要记住：管理的成功与否很大因素取决于威信，而一个人的威信，不是制度能解决的。
面对研发部员工的各种问题，如果你很有针对性的提出问题，再用其他部门做对比，然后希望问题得到解决，概率应该不会大。要知道，“护犊子”领导都比较强势，好面子，你这样做几乎是打脸行为，只能适得其反。那么，这时候应该怎么做？
先考虑这件事的沟通对象，因为不清楚你在人资中的地位，不过大概的沟通对象，一是研发部的负责人；二是企业的老板；第三个可能是人资的负责人。如果是面对研发部的负责人，必须让他认可你的专业、人品等各个方面，至少在沟通中处于一个对等的局面，否则问题很难得到解决；如果是面对企业老板，我建议你最好用数字说话，如因为“护犊子”现象，研发部的业务发生了什么样的变化，人员的流动如何，部门满意度如何，成也萧何败萧何，我想老板比我们更懂这个道理；如果是面对人资负责人，那汇报就尽量详细一些，最好是把具体事例和影响细化，然后提出自己的解决方案。
“他手下的员工工作期间总是问题不断，随心所欲，每次他都有各种借口为下属开脱。而其他部门都是赏罚分明，严格遵守公司的规章制度，部门领导很配合人资的工作。长此以往，别的部门肯定会觉得不公平，这样对人资的工作开展非常不利”。从这段描述中可以推断，你的绩效制度应该缺乏相应的导向性。如果条件许可的情况下，可将绩效指标进行修改，如将跨部门配合满意度、员工行为规范等指标作为考核指标，并将数据采集分部门化、透明化。这就像交警开罚单，不考虑小概率，开出的罚单只能是执行，对于已经公开透明的数据，人资能做的只能是告知和执行。
其实，也不排除，你说的这些事都有些言过其实了，毕竟研发部的工作有自己的特点，更多的是以团队的形式来开展，不能像行政一样去考核。在不影响部门团结的情况下，在不影响其他部门满意度的情况下，在不影响业绩的情况下，对原有的制度适度的修改，让制度适合研发部特点，也没什么不好。
我的点评
部门有个性有特点，部门领导“护犊子”，如果作为其中一员，幸福感很高，团结性和凝聚力很好，这样的团队应该是很多职场人士向往的。但作为其他部门和公司领导来看，很容易将这个部门当成异己，觉得它很容易成为独立王国，指挥不动。这种现象确实应该一分为二来看待，其实对于研发部门保持适度的独立性更有利于其创造性和出工作业绩。而且这也越来越成为一种趋势。像稻盛和夫主张的阿米巴经营、小米的事业部机制，包括苹果、谷歌都是将研发部门保持相应的独立性。如果公司希望将研发部门纳入统一的管理体系当中来，个人觉得切忌一刀切，照搬照套，这样很有可能造成大规模离职。公司管理的重点在于理，理顺关系、理清流程，为公司效益更好的服务，而不是管，管得大家战战兢兢、小心翼翼、积极性全无。
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