立足实地，口服心服，言传身教，纳入百川

作者天王2013王祝... 更新于：2015-09-27 03:59 20152

内容来自 2015-09-28 打卡话题

　　我们公司是做通讯产品的，以前培训工作一直没有做起来，最近领导开始把工作重点放到培训上来，对培训工作抓的特别紧。他说让我规划一下，要把员工的培训算成学分，培训学分要参与年度调薪和晋升。
　　公司以往给员工调薪或晋升都是看工作业绩和能力的，现在要把培训和调薪、晋升挂钩，这对于刚接触人力资源工作一年多的我来说，实在是一个大难题。
　　请教大家，怎样才能把培训和调薪、晋升紧密联系到一起？这样的学分制培训体系该怎么做？

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培训：立足实地，口服心服，言传身教，纳入百川

提炼——

培训从无到有，再到特别紧，也就是说重视。反映了急，求速成。

培训形成学分考核制，列出调薪与晋升中去。反映了切，求成效。

不是我不知道，而是这世界变化快。接触HR工作一年多的我来说，难!!!

从提炼中不难看出该通讯公司发现了自己企业的不足，急切于通过培训来快速提高，使企业突破瓶颈。而HR能力有限，身负重担，且有赶鸭子上架——难啊~~~

然，难归难，还是要迎着上！

立足实地——培训的目的何在？

培训的最终目的是通过提升员工的能力，实现企员的同步成长。

随着企业发展，所需要的综合素质人才的要求也越来越高。对于企业来说，培训与开发也就意味着越来越重要了。很多企业对员工能力的培训，往往已经超越了一定的层次的培训了，更多着重于两个新的目的：

一是向员工传授更广渊的技能，使员工的技能单一专业化与多重技能伸展化，来适应不断变化的客户需求与组织发展的需要；

二是利用培训来强化员工对组织的认同，提高忠诚度、责任感与正能量的感恩心态，培养员工对服务意识，提高员工的适应能力与灵活应变能力，使员工与企业同步成长。

通过目的的阐述，我们不难看出无论是何种情况，对于培训来说，企业都想看到效果、成效。但，这只是单方面的。甚至企业或HR把目的摆明了告诉员工培训在于此，也不一定能够让员工认同并积极主动的配合培训。因为培训是不是“任务”的任务。如果你来强的，要么我硬上，要么我跟风，要么我放弃。所以，要使培训达到最大化的效果就必须——口服心服。

口服心服——为什么急于培训？

为什么急于培训？企业一定是遇到瓶颈或者无法在短期达成预期的效果。这时企业会出现两种选择，一是招聘高素质人才；二是对现有员工进行培训。

而对于招聘高素质人才来说，相对风险与投资较大。一招不慎，会导致稳定变动乱。

而对于员工进行培训的话，最少保持现状的不变，况且无论如何也会有一定的效果。

如何让员工自主自发的接受培训呢？必须做到口服心服。

口服。有理有据，通过各种形式（比如开会、宣传、实际情况等分析）让员工明白企业培训的目的所在，达到员工找不到理由或借口来反驳，就基本上达到了口服的效果。而对于一线员工或者文化素质低下的员工来说还会出现一些“无理取闹”、“莫名其妙”的理由，此时就必须用强硬的措施来执行，甚至直接通过态度淘汰。

心服。难！一人为龙，那是个人英雄；三人为虫，那是众口难调。然，心服了，才能万众一心。不服的话，培训的效果将会打折。如何心服？

1、比。用技能使之服。比如工序操作比武进行刺激，赢造你追我赶的氛围，达成培训的作用；

2、薪。用物质的诱导。比如达成一定的目的、目标给予承诺一定的薪资水准，达成有“草”也能“跑”；

3、晋。用精神的激励。比如上升一定的层次、档次给予晋升晋级，达成有效的激励与员工职业规划；

4、汰。用淘汰的鞭策。不用多少，达成一个企业的底限，不是你没能力而是你不适合公司的发展了。

那么，什么样的培训才会最有效呢？——言传身教。

言传身教——怎么有效的培训？

怎么有效的培训？培训需纵横交错才能够达到最佳的效果。

1、培训需有针对性，不可大而泛。

针对不同的职务、岗位、等级、知识文凭等，不能一概而论。过于大、泛华而不实，最终的结果是一笑而过或随着时间的流失而遗失。所以，一个有效的培训是针结不同岗位、不同等级、接受程度等条件下点滴输入，使其共鸣、同心、深深入骨。比如针对操作工是提高操作技能为主，心态、文化为辅，其他培训为加。最好是身教~

2、合理的培训计划，是保障。

很多企业根据老板的意思或者HR培训过于盲目，今天是执行力，明天来个5S管理，后天感觉心态管理不错。没有一个合理的计划，使得知识跨越过大，无规则，培训目的过低甚至无效。比如一本书的没有目录与标题，让人无标可寻，盲目杂乱。

3、合适的机构与严密的实施。

现今培训机构多而杂，一般企业选择知名度高的就以为可以让员工更加快速成长。而往往最终失败怪机构，怪不了机构怪员工。因此，在选择上无论是外部机构或者内部机构都要合适合理并有严密的实施。在选择机构时，尽可能选对而不选贵的。

4、PDCA的C。

质量环里的C是检查，不断的对培训效果进行检查再使用质量环进行不断的优化来达成培训的最佳效果。注意：这里有时会让人感觉与第3点矛盾，其实不然，大方向不变的情况下给予修订会更加完善、严密。

5、培训结果调查。

一次培训或一项培训，不是培训课程上完就结束了。笔记记录、总结学习重点、心得体会、提出问题与应用到实战中去才能真正的达到培训的效果。以上是存档、培训考核依据、晋升、调薪的基础。再加上最后的效果才是企业所要的，员工所需的，成长所必备的。

言之有理，传承有道，以身作则，教而不留。才是真正的“言传身教”，才是有效的培训。

纳入百川——培训怎么与调薪、晋升挂钩？

通过目的的阐述、正确的引导、有效的培训，不是光说、做就一定能好。再加上有效的考核，才能事半功倍。

首先，企业培训与提薪与晋级挂钩的观念需正确。不要老是认为培训是福利、奖励，也不要把培训看得太重，作为提升重要依据；更不要让培训来增加员工的流失。培训为的是提升员工的能力、综合能力，竞争的利器，变革的前奏，文化的建立、形成与人力资本的储备。

第二，培训在高薪、晋升的比重。企业还是要与业绩来衡量、心态来考核，而培训在此的比重正常不得超过10%，本案例最高提到15%。因为太低提不起企业对培训的重视，太高会引起重心失调。

第三，培训考核指标的提炼。从态度、成绩、效果三方面来提炼。态度有：勤务管理（比如出勤情况、迟到早退、课堂记录与课堂纪律等）；成绩有总结、合理化建议方案、采纳率等；效果有：技术管理革新、执行时效、执行质量与一些不可量化数据的测评）

最后，导入公司的绩效考核里并通过测评得出优、良、合格与不合格，来评定四种情况：不调薪不晋级、调薪不晋级、晋级不调薪与调薪晋级。（这里说明一下晋级不调薪的情况：通过培训有高度确还没有能力达到力度）

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2024-07-01 09:18

全部评论(38) 我参与的评论

30楼天使ll

看来王老师的分析，觉得有些看法值得商榷。首先，“培训：立足实地，口服心服，言传身教，纳入百川”非为如此。窃以为，培训是g各职级别员工了解基本，引领方向，提升视野，激发活力，感悟塑造文化，企业内体系化成长的工具和进行的方式之一。
仅就本案例理解，需要进一步明确领导要培训的真实意图是什么？是因为现有的调薪和晋升的方式方法有问题，需要改善，没有办法明说，要通过培训的方式来做辅助手段，说出领导要说出的话，是在做事前要思考的Why，或者根据现有明确的想现有的、明确的管理体系和能力素质模型来设计培训架构、课程安排及课程执行和后续的管理、监控。并作为调薪和晋升的重要考核参数，或者一票否决的权重项来进行管理，方法和方式有很大的不同。
明确了，这样才好开始工作。前者的需求，做起来很简单，但是培训的悲哀。后者很难，需要梳理，才可设计执行，才好更好的发挥培训的作用，显性的露出培训的价值。
以上交流和参考。

2015-09-29 00:01:16 回复赞(0)

29楼 hklte_hr

谢谢分享！

2015-09-28 23:51:17 回复赞(0)

28楼福尔蘑菇

好清晰的思路和阐述！学习了！

2015-09-28 23:36:35 回复赞(0)

27楼新昊玮陈部

谢谢老师的分享,培训只是晋升加薪某一方面的条件,最终还是看业绩说话,天天培训如果没业绩一切归零.

2015-09-28 19:49:58 回复赞(0)

26楼欧咖

王老师分析问题的思路和逻辑真的很清晰，一路顺畅，佩服！
请问老师的这种逻辑能力是如何训练起来的？求赐教
我们怎样才能在遇到一个问题是保证主线条的准确和笔直，而不多生无谓枝节？
盼回复，谢谢老师

2015-09-28 16:23:59 回复赞(0)

天王2013王祝灵

@欧咖：首先，我觉得是情绪的管理，只有掌握了情绪才能掌控清楚的思路；
第二，上楼说得很好，没有业绩一切归零。从主目的出发，而枝节的影响是否主线一般相对容易归纳。如果不解决，会出现什么问题。解决它，对主线又有什么做用。

2015-09-28 21:11:07回复

天王2013王祝灵

@欧咖：第三，寻找真正的主线或者说目的，往往很多事情的真正目的会被枝节给打乱，把主线隐藏了，导致无用功。比如和尚寻落叶的故事；
第四，端正心态。好的心态才能引导正常的方向。心态不好或心绪不宁的时候，尽量不做事；
第五，谦虚请教。有问题时，要学会借力。或许你能够努力想到解决的方法并完成，可是所发的时间就不一样了。

2015-09-28 21:11:16回复

天王2013王祝灵

@欧咖：第六，成功不要骄傲，要找危险点；失败不要拟妥，要找失败的关键点。
只能想到这么多~~

2015-09-28 21:12:56回复

欧咖

@天王2013王祝灵：老师，谢谢您，最近一直在忙，好久都没来三茅，才看到回复，有些想法稍后跟您沟通

2015-10-29 10:12:26回复