培训工作常态化、培训组织机制化、培训效果激励化

作者 jlpswxx 2015-09-28 09:55 567

内容来自 2015-09-28 打卡话题

　　我们公司是做通讯产品的，以前培训工作一直没有做起来，最近领导开始把工作重点放到培训上来，对培训工作抓的特别紧。他说让我规划一下，要把员工的培训算成学分，培训学分要参与年度调薪和晋升。
　　公司以往给员工调薪或晋升都是看工作业绩和能力的，现在要把培训和调薪、晋升挂钩，这对于刚接触人力资源工作一年多的我来说，实在是一个大难题。
　　请教大家，怎样才能把培训和调薪、晋升紧密联系到一起？这样的学分制培训体系该怎么做？

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我，经历过类似的情况。

这是我去上个单位的时候做的一个人力资源工作开展建议，全文分几方面，我仅摘录培训方面内容，所以看起来前后也许并不连贯，仅供你参考，希望能对你有所启发，具体如下：
培训方面：
1、	建立常态培训机制
公司成立刚不久，业务、规模急剧扩张，经营模式、管理制度都还未完全成熟和定型，就算对老员工来说，接受新思路、新方法、新制度也是经常现象．因此，现阶段公司要把培训工作当成一项日常工作来做，除了对新员工进行入职阶段培训外，对公司在成长＼成熟过程中所造成的战略定位、管理思路、作业流程、政策制度的适应性改变也需要及时进行培训，否则员工会因为无法理解公司的要求而未对自身工作作相应调整，跟不上公司的步伐，情况严重的甚至理解出现偏差，方向一错，结果更无从说起．
2、	培训重点应放在：⑴企业战略
　　　　　　　　　　⑵企业价值观
　　　　　　　　　　⑶团队意识
　　　　　　　　　　⑷专业素质
　　　　　　　　　　⑸新推产品、管理制度、作业流程
特别提醒：提成核算制度、绩效考核方案关系到员工的核心利益，培训工作迫在眉捷，应立即开展．
3、	建立个人培训档案及培训履历表，对照既定的培训规划，确保每位员工都受到其职责相关性的系统培训．
4、	进一步落实培训师分级、评级、晋级、报酬等配套措施
5、	将管理人员的培训能力与其管理能力评价进行捆绑，打造学习型组织．
具体方法：⑴将不同层级的管理职位与培训师级别进行对应，当培训能力未达到对应级别时，公司将视为尚不具备该职位的管理能力．
　　　　　⑵对于目前在岗的管理人员，直接视为其胜任该管理职位对应的培训级别，但需补足对应级别要求的培训课时，在未补足并达到更高职位对应的培训级别前不得晋升．
　　　　　⑶对个体而言，培训级别可以高于管理级别，但不允许管理级别高于培训级别．
　　　　　⑷在竞争同一管理岗位时，在培训级别都符合条件的情况下，录取培训级别高者．
⑸另可以采取薪酬结构改革的方法，实施宽带薪酬，以现有薪酬为基准，划分一定比例作为培训津贴，相应管理职位按固定的比例划分出来的那部分薪酬即视为该职位对应的培训级别的培训津贴，对达到对应培训级别的人员发放相应的培训津贴，对管理能力很强，但不具备培训能力或培训能力较弱的管理人员，只发放职位薪酬，不发放培训津贴或是只发放其对应级别的培训津贴．
6、	在不同的发展阶段制定有针对性的培训预算。合理的培训预算是激发培训组织者及参与者参与热情的前提条件，没有合理的培训预算对培训资源组织及培训实施进行支撑，培训效果将大打折扣。同时在预算范围内，人力资源/行政总监对培训预算应具有充分的支配权（同时对培训预期效果负责），以便培训工作开展具有更高的灵活性。
7、	内部培训与外部培训结合
对于通识内容来说，如企业战略、管理制度、作业流程、新产品培训等，通过内部培训便可达到预期效果。但对于执行力、团队意识、专业素质提升等方面的培训来说，外部培训或请专业培训机构的外部培训师进行培训效果则要好得多。如拓展培训、专题讲座、行业研讨会、专业培训班等。培训形式的多样化能给培训者带来不同的感官刺激，防止因“审美疲劳”而使培训效果大打折扣，促进培训工作持续、长期的开展下去。
8、	公司目前没有适合集体培训的培训场所，这将在一定程度上影响培训效果及培训参与人员的积极性，需要尽快解决。

                                                             
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