问题，不仅仅出在《外训协议》上

作者王光伟 2015-09-28 11:11 18453

内容来自 2015-09-29 打卡话题

　　我们公司的研发经理是最近提拔上来的，他在公司算是老员工了，一毕业就在公司服务，到现在快10年了，对公司的产品技术非常精通。但是，劣势也很明显，在沟通和管理方面经验比较欠缺。
　　总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训。按照公司的惯例，所有参加外训的人员必须和公司签订《外训协议》，承诺培训结束后的服务期限。可是，研发经理却不愿签这份协议，因为这个事情我找他沟通过很多次，但他的态度很坚决。
　　请教各位，员工不愿意签订《外训协议》怎么办？《外训协议》应该如何管理？

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一、问题分析

《外训协议》从某种意义上来说，就是一份员工的卖身承诺书、对员工来说，一旦签订该协议就意味着丧失了与其他各项谈判的本钱，本质上构成了自己权益的损失。至于员工是否愿意签订《外训协议》关键还是要看企业能够给员工提供的利益。

从这点上来看，员工不愿意签订《外训协议》可能有这样两点原因：

第一，企业提供的培训对员工没有价值或员工没有意识到其价值。用没有价值的培训，来交换员工有价值的权益，根本没有人愿意，或者迫于企业的压力，员工被动签署了《外训协议》也可能让其满意度和忠诚度降低。

第二，员工将培训当成了企业对其能力不足的惩罚。员工一旦参加了这些培训，就意味着他向企业内部所有人承认了自己在沟通和管理能力方面的不足，这对于一个新任经理的权威可能会造成冲击。这就导致了他从内心深处对这项培训的抵触，而此时再让他签订外训协议，更是难上加难了。

二、应对策略

第一，营销培训价值。HR需要向培训参与者说明或营销培训对其成长的价值，而不是一味地告诉员工这是企业制度的规定。让员工意识到培训对其个人成长的价值要大于自己付出的权益，才是问题的根本解决之道。

当然，HR也必须能够证明本次培训确实对员工的成长、工作晋升等方面有价值，而且不能夸大，否则员工就会对HR的话表示怀疑。

第二，制度必须遵守。如果企业确实已经建立了成熟的《外训协议》管理体系，而且其他员工外训都签署了该协议，那么，决不能因为一个人破坏整个制度。

HR可以选择取消培训或者延期培训，并通过其他的方式来弥补该员工在沟通和管理方面的不足。HR的目标，不应该仅仅盯在培训上，而要以提升或弥补该员工沟通和管理方面不足为根本出发点。

三、深层问题

在这个案例中，还暴漏了两个潜在的问题。

第一，本末倒置问题

培训所处的位置过于被动，出现了本末倒置的问题。一个员工被晋升为部门经理之后才想起来要弥补能力的不足，显然是迟了。HR部门应该在准备晋升还未晋升前就安排好该员工的培训，同时将培训成绩作为晋升的一条标准，即只有完成相应的培训，才能晋升为经理。这时的培训，往往不会被员工理解成惩罚，而是当成一种奖赏。

第二，制度本身的缺陷

是不是所有的外训都要签订协议，则是应该考虑的制度层面的问题。外训需要花费企业的大量金钱，让员工签署一个外训协议似乎于情于理都说得通，但是，一些花费较少、对员工个人成长意义不大的项目，员工本身不愿意参加，却反过来还要签署一个卖身协议，似乎就没有必要签署该协议了。

既然要外训员工，就要做好投入的准备，同时，也要顾忌员工的感受，否则企业钱花了，员工还不满意就失去了培训的意义。企业可以考虑为外训进行分级管理，即花费超过一定额度的项目签署外训协议，而另外一些花费较少的外训还是不要签这种“卖身契”了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(57) 我参与的评论

56楼吴叶子

直指核心，实用！

2015-10-06 14:16:20 回复赞(0)

55楼 hklte_hr

谢谢分享！

2015-09-29 22:09:27 回复赞(0)

54楼没什么大不了0320

感谢分享，学习啦

2015-09-29 17:57:01 回复赞(0)

53楼张恩旸

实用！一、本末倒置，员工晋升后才发现能力不足而安排培训。二是除了外派培训外提供其他的提高员工能力的办法，三、分级管理，讲明培训优势，让员工信服愿意主动参加培训。

2015-09-29 17:38:22 回复赞(0)

52楼 marsha

学习了，感谢分享。

2015-09-29 17:04:55 回复赞(0)

51楼西安HR房

分析的好全面，学习了。

2015-09-29 16:53:55 回复赞(0)

50楼左小咬

我平时很少会给好评的，看了你的点评觉得说的还不错，角度和焦点都很好，而且也没有啰嗦累赘的话，赞一个！本末倒置是一个很好的总结~~这点比较少人想到

2015-09-29 16:52:24 回复赞(0)

49楼 joanming

说到点上了,很好的参考意见,谢谢了!

2015-09-29 16:44:53 回复赞(0)

48楼梳庭

是不是对方根本没打算在此长期发展啊，不然不会与公司合作的

2015-09-29 16:44:32 回复赞(0)

47楼重庆刘sir

谢谢分享

2015-09-29 16:40:50 回复赞(0)

46楼宝石之都

王光伟的分析比较深刻和符合实际，特别深层次的问题分析更有借鉴意义，防止在自身再犯同样的错误，谢谢！！

2015-09-29 16:07:03 回复赞(0)

45楼 leafwind

学习了，谢谢分享~

2015-09-29 16:00:51 回复赞(0)

44楼青青宝贝0502

学习了，谢谢分享!

2015-09-29 15:39:49 回复赞(0)

43楼人力资源管理之旅

谢谢分享！

2015-09-29 15:30:07 回复赞(0)

42楼宁波二木头

分析的很到位，有借鉴

2015-09-29 15:21:59 回复赞(0)

41楼小肚鱼

HR部门应该在准备晋升还未晋升前就安排好该员工的培训，同时将培训成绩作为晋升的一条标准，即只有完成相应的培训，才能晋升为经理。这时的培训，往往不会被员工理解成惩罚，而是当成一种奖赏。——我个人非常认同这一点。谢谢分享！

2015-09-29 14:48:02 回复赞(0)

40楼 3wsok

谢谢分享，学习了！

2015-09-29 13:09:09 回复赞(0)

39楼 CI党

谢谢分享，确实应该在晋升之前就做好各方面的培训的。

2015-09-29 12:55:04 回复赞(0)

38楼 2949xiaoying

学习了，谢谢分享！

2015-09-29 12:29:12 回复赞(0)

37楼未央盒子

第一，本末倒置问题

培训所处的位置过于被动，出现了本末倒置的问题。一个员工被晋升为部门经理之后才想起来要弥补能力的不足，显然是迟了。HR部门应该在准备晋升还未晋升前就安排好该员工的培训，同时将培训成绩作为晋升的一条标准，即只有完成相应的培训，才能晋升为经理。这时的培训，往往不会被员工理解成惩罚，而是当成一种奖赏。

非常赞同

2015-09-29 11:58:25 回复赞(0)

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