领导最近把工作重心放在培训上，虽然压力大，但是一次难得的机会，所以在制定培训计划的时候一定要谨慎。我们在接到领导任务后，要先弄清楚他的想法是什么。建议你跟领导先沟通一下，听听他的初衷是什么，培训想达到什么样的目标，能提供多少预算。知道了领导的想法你的努力才会看到成果。 总结反思 你在开头提到公司以前的培训一直没做起来，建议你好好总结一下，为何没做起来。根据我以往的经验来看，原因主要有： 1、我们HR在制定培训计划的时候，闭门造车，凭借自己的想法和经验来制定一系列的培训课程。 2、各部门员工对课程不感兴趣，或者以工作忙为由，参加培训的人很少。 3、培训过程中缺乏沟通和反馈，培训成果不理想。 4、培训后缺乏必要的总结，导致培训工作一直流于形式。 只要找到问题的关键点才能避免重蹈覆辙，让你的培训工作顺利的开展下去。 以实际需求来制定培训计划 1、做好培训需求分析 培训需求大致分两个方面：一个是企业发展的需求，如生产需要、管理需要等；另一个是员工的个人发展需要，想通过公司的平台获取更多的知识和技能。 所以我们在做培训需求分析的时候要从两方面着手。对于公司发展方面的需求可以和公司领导、各部门主管沟通，或者通过会议讨论确认。对于员工的需求我们可以通过访谈或问卷调查的方式获得。只有充分的调研和沟通我们的制定的培训计划才客观，后面才好执行，也好出成果。 2、做好时间的规划 这里提到的时间规划主要有两层含义： 1）短期培训和长期培训相结合。短期培训主要是解决问题类的培训，如工作流程、技能、工作规范类的培训，这类培训见效快。长期培训主要是预防和成长类：比如企业文化、员工行为养成、员工培养提升等。两者结合对企业的发展更为有利。 2）协调好培训的时间。考虑公司的运营需要，要想做到全员统一培训很难，因此我们要根据培训对象来进行分类，选择合适的培训时间，确保参训人数和学习效率。 3、培训课程及讲师的确认 我们可以根据前期的培训需求调研来确认大致的培训方向，然后寻找适合的培训讲师。讲师的选择建议采用内外结合的方式。内部讲师可以选择经验丰富的员工或由部门主管来担任，外部讲师则根据需求选择。由讲师团队来确认具体的课程内容。 4、培训考核是关键 凡事做了就必要要一个结果，培训课程结束后一定要做培训考核，通过测试的方式检验学员的学习成果。同时通过与学员沟通，反馈培训过程存在的问题便于后期改进。同时要记录学员考核成绩，便于后面统计学分。 5、做好培训总结 每个课程内容完成后，都要做好培训总结工作，总结成果和不足，通过PDCA的循环，我们的培训工作才会越来有好。 总之，之所也大篇幅的提到培训规划的细节，是因为我觉得合理的培训规划是前提，否则即使后面和绩效晋升挂钩，也没有实际的意义，也不会有好的效果。 关于挂钩的问题 现在的培训主要是填鸭式的为主，需要一些激励手段才能激发员工的培训热情。案例中领导希望将培训与年度调薪和晋升挂钩。其实人力资源各板块本来就是密不可分的，各模块构成企业人力资源体系，而体系的行程源于企业发展过程的积累。其实挂钩容易，关键要结合企业的实际状况合理的结合。 培训与晋升的挂钩 这一点我之前有操作过，你可以将学分累计写入晋升制度里面，比如晋升必备条件之一就是累计足够的学分，而每个等级对应的学分数也不一样。比如多少学分能晋升主管，多少多分能晋升经理，学分累计不达标者不得提报晋升。 培训与薪酬的挂钩 培训与薪酬挂钩，我的建议是培训与绩效考核挂钩，即将培训列入员工考核指标，设计一定的考核权重。这样足以引起员工的和各部门主管的重视，而薪酬的调整要以绩效为依据，调薪与奖金的分配要结合绩效的等级。 总之挂钩容易，但是执行起来比较难，因此建议将挂钩问题写入相关的规章制度，同时向员工讲解清楚。其实最理想的是打造学习型组织，让员工自主学习，当然这需要一个过程，用外力刺激激发员工自主学习的欲望，这也是一种文化的形成过程，重在坚持。
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