团队智慧,辩证看待,平行沟通,向上反映,辅助业务,达成目标
作者 智莱科技服务
2015-10-07 09:07
659
我们公司的研发经理是最近提拔上来的,他在公司算是老员工了,一毕业就在公司服务,到现在快10年了,对公司的产品技术非常精通。但是,劣势也很明显,在沟通和管理方面经验比较欠缺。
总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训。按照公司的惯例,所有参加外训的人员必须和公司签订《外训协议》,承诺培训结束后的服务期限。可是,研发经理却不愿签这份协议,因为这个事情我找他沟通过很多次,但他的态度很坚决。
请教各位,员工不愿意签订《外训协议》怎么办?《外训协议》应该如何管理?
我们公司的研发经理是最近提拔上来的,他在公司算是老员工了,一毕业就在公司服务,到现在快10年了,对公司的产品技术非常精通。但是,劣势也很明显,在沟通和管理方面经验比较欠缺。
总经理要求人力资源部安给他排管理类的外训。按照公司的惯例,所有参加外训的人员必须和公司签订《外训协议》,承诺培训结束后的服务期限。可是,研发经理却不愿签这份协议,因为这个事情我找他沟通过很多次,但他的态度很坚决。
请教各位,员工不愿意签订《外训协议》怎么办?《外训协议》应该如何管理?
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我,经历过类似的情况。
琼.R.卡扎巴赫与道格拉斯.K.史密斯合著的《团队的智慧》曾对团队有这样的诠释——“团队就是一群拥有互补技能的人,他们为了一个共同的目标而努力,达成目的,并固守相互间的信任。
这样看来,这名研发经理的优势非常明显技术精湛,稳定性高,团队中有这样优势凸显的人才也是难能可贵的,没有人是完美无缺的,缺乏沟通、管理类经验就要去外训,这是一剂强心针,沟通、管理不是技能类,一学就能用,一用就见效,它是在工作中不断锻炼出来的,沟通管理不是像一名大师精通心理学、管理技巧等,作为研发部门相信简单的上传下达,绩效指标完成就可以了。研发经理不愿意签订《外训协议》根本原因还需要进一步沟通,至于外训课程需不需要参加需要向上沟通。
一、1、梳理研发部门职责,各岗位职责说明书。开篇谈到团队是一群拥有互补技能的人,总经理对研发经理缺乏的沟通管理技能是根据这个部门的特性还是特殊事件,还是用销售部门经理的衡量标准去衡量研发经理,为了第三步的向上沟通,要拿出依据,那么有无职责任职要求是很有利的,做研发的技术能力创新能力可能占比更多些。
2、培训不是万能的,专业类问题不是培训能解决的。作为培训从业者,沟通、管理类课程也听也讲,最后起到作用的微乎其微,特别是现在的外训课程、讲师鱼龙混杂,作为研发经理,提高沟通管理能力,行业岗位对口的讲师更针对些,确实需要外训真的需要去好好甄别。当然提高任何一项技能都不是只有一条路,除了外训能用内训师吗?能看书籍吗?能用案例研讨吗?能用行动学习方法吗?
二、平行沟通。在公司工作10年的研发人员一步步走到研发经理,技能肯定是更胜一筹的,沟通几次都不愿意签订协议,作为HR是不是每次都拿着协议书直接让他签,深入沟通下是不是不愿意签订还是不想参加外训,参加了外训是证明自己的沟通和管理能力确实有问题,还是自己的岗位根本不需要那么高深的沟通管理能力又或者是做员工久了,到了管理岗位适应不了,切真切实的把脉,找到病症。
三、上行沟通。从HR部门考虑自己部门欠缺的工作,做好应对措施,将研发经理的病症及自己预想的整改措施,双手准备,与总经理面谈。作为培训工作者, 服务于业务部门,辅助业务部门提高技能,一切工作为了企业战略目标的实现,这些都是职责所在。
团队智慧,辩证看待,平行沟通,向上反映,辅助业务,达成目标
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