绩效管理是整个企业管理的核心。这一核心是一个过程，它是对于整个企业投入产出过程的一个监控或管理过程。因此，绩效管理首先是从组织层面来说的，先有组织的绩效管理，然后有部门层面，最后再落脚于个体层面。从这个角度来说，整个企业管理的目的就是绩效管理。但据我了解，国内很多企业更多强调绩效考核，而绩效考核又很容易被理解成或被解读成它是一个时间点上的一项活动，而不强调它的过程，尽管教科书上也说，绩效考核的结果如果没有反馈，或者说没有这个反馈环节的话，考核的效果就不能充分体现出来，但在实际操作的过程中，大多数中国企业的实践没有做到。
“绩效”，即一个员工在组织里面的表现
要谈绩效管理，有必要先“说文解字”一下“绩效”。国内企业在绩效管理或绩效考核上面临的很多问题，往往是因为对于“绩效”概念的认识不到位而产生的。大多数人把“绩效”理解为一个结果。绩效考核就是对于结果的一个评价。实际上，绩效不仅仅是结果，还包括过程。我认为，中国的企业，乃至其他组织，如果要讲绩效考核，恰恰应该强化对过程的考核，弱化对结果的关注。
“绩效管理”：为什么要关注过程
人力资源管理讲绩效管理，关注点在个体（员工）层面，最多到部门层面，可能到不了组织层面，一旦到组织层面，可能就到财务口上去了。任何一个组织成员或企业员工，在组织的表现，西方做过一个详细的分析认为，一个人的表现不仅仅体现在完成本职工作上。
绩效到底是什么？绩效是一个员工在组织里的所作所为，以及这些所作所为所产生的结果。过去的考核更多地强调这个结果，而忽略/忽视了过程。我们为什么要更多关注过程，关注行为，因为过程如果到位，行为如果到位，结果应该是自然的；如果只要结果不关注过程，结果却往往靠不住/不靠谱。大多数企业，恰恰进入了这样的误区，只要结果不要过程。“你别跟我啰嗦，我只看你干了啥”，我认为是错的，我要的恰恰是你告诉我，你是怎么做的。过程到了位，结果如果不好，那不是你的事情。反过来，没有过程做保证和前提，就算有了结果，不见得是你的贡献。
缺一不可：绩效评价的两个纬度
因此，西方就把一个人在一个组织里面的表现，分作两个角度去评价：第一个角度是任务绩效。任务绩效，就是体现在工作职责范围内的，往往是在职位说明书里，也是日常考核所强调的东西。所谓任务绩效，往往可以对组织的目标有直接的贡献，所以大家往往非常看重，就算不去考核，员工也会自觉或不自觉把主要精力都投入在这里。
但一个人在一个组织里面，其所作所为不仅仅体现在他的本职工作上，还有一些行为可能对他的本职工作没有直接的作用，但是对于整个组织的运作具有决定性的影响，这样的行为包括：是不是主动的承担工作任务；是不是愿意跟同事合作；是不是牺牲了自己个人的利益也去保证或者说保全组织的利益；是不是下了班还在想工作的事情；是不是在公司之外还在维护公司的形象荣誉……诸如此类的表现或行为，跟他的本职工作（如果不是做销售的话），往往没有直接的关系，但对于整个组织的运作具有决定性的作用。西方把这样的表现也叫做绩效，叫做周边绩效contextual performance，也有人翻译为情境绩效，我更倾向于叫周边绩效。这是第二个角度。
每一个人的所作所为都可以从任务绩效和周边绩效两个方面去评价，这是实际发生的事情，不取决于你主观上想不想。比如说，我们这个群，总得有人来主持，总得有人来做记录，但是，这些活动不是参与这个群直接的目的。承担这些职责，承担这些任务的群友们，不见得在这个分享的过程中能够多学多少东西，能够多交多少朋友，但是我们做为一个群要想有效地运作，必须有人主动来承担这样的事情，这些事情在群规里面。所以说我们参与这个群以后，必须承担一些额外的职责，或者说工作任务。这在计划体制下我们叫做分外的事情。分内的事情和分外的事情，这两个说法可以帮助我们来解释，为什么中国很多企业有组织无纪律，为什么中国很多赚了钱的企业很难给我们分享他们成功的经验。我的一个解释是，他们没有关注对过程的考察和总结，只要结果不要过程，没有经验可以跟我们分享。这就能解释为什么中国企业普遍存在的一个现象，都希望员工有悟性，有主动性，不需要去给他讲，不需要领导者跟他交待，他就知道自己该干什么和怎么干。上哪去找这样的人？这世界上不存在，如果存在的话，他也不会在我们手下，他会自己去做自己的事情。每一个人在组织里的表现从心理学的角度来讲都可以这样去做分析。这个分析可以帮助我们来理解。
两个极端：必须量化和“舍本逐末”
而且就算是任务绩效，也不见得一定能够量化。第一，我们不可能对所有的工作或表现，包括过程或结果都能用量化或者客观的指标去衡量。第二，就算可以，我们也不应该过多强调这个东西。比如说刘翔、孙杨任务绩效上得了世界冠军，但是为什么刘翔最后不是那么光彩地退出呢？不是因为他的任务绩效不好。大家都有这样的经验或体会，在你的组织里一定有这样的员工，就是活干得非常好，同事关系不见得融洽，是属于那种目中无人，我行我素，谁也不在乎，但是人家活干得挺好，你可以把他叫做会做事，但是不会做人的人。而这个会不会做人，我觉得恰好可以用周边绩效来衡量。计划经济体制更多地强调了周边绩效，而忽略了任务绩效或者说放弃了任务绩效，叫做不求有功但求无过，大家都是好好先生。改革开放以后，有相当一批以民营企业为代表的企业走向另外一个极端，就是只要了任务绩效而放弃了周边绩效。这样的组织最后就会演变为有组织无纪律。“有组织无纪律”这个说法，在上世纪九十年代中期就有另一个说法，叫“个体户的集中营”。这个说法更生动一点，更写实一些，写真一点。所谓“个体户的集中营”，每一个人干活都没有问题，把他们捆在一起，这需要周边绩效来维系的恰恰是缺乏，这东西也需要管理，或者说也需要考核。相反，会做人可以把它纳入周边绩效，但我希望大家不要极端地去理解，不是去纯粹就是做好人。华为有个说法，要防止那些只会做人而不会做事的人。
心理学三大效应：直接影响绩效客观评价
不管是任务绩效还是周边绩效，我们肯定涉及评价其好坏，一涉及到评价好坏，实际上就用到心理学了。这是人们认知的一个规律，就是评价事也好，评价人也好，这都是人们的一个认知活动。人的认知活动是有很多规律的，评价好坏在相当程度上跟我们去看一个演出，看一个体操的表演，甚至百米比赛是一样的。就算是我们可以用秒表来计算，他用了多少秒，即我们在看的过程中肯定不是只看他最后出现的一刹那，用了多长时间，而是在跑的这个过程中，我们就在欣赏。所以，这是个认识过程，就要用到很多心理学的规律来解释，或者说，他会受很多心理规律的制约或影响。
其中一个规律，就是人们的知觉是有选择性的。人们不是客观的、完全的、百分之百的把客观的信息接受进来，不管是评价人，还是评价事，所以我们不能保证。心理活动的规律决定了我们在评价一个人或评价一件情时，不可能是全面的，大家都是瞎子摸象。再比如说，人们的认知还有一个规律，叫做恒常性，就是人们一旦对一件事形成印象以后，这一印象相对来说会保持很长久，这种规律在认识人的时候叫做刻板印象。山东人怎么样？山西人怎么样？这叫地域刻板印象。教授怎么样？商人怎么样？这叫职业刻板印象。一旦形成很难改变，这在绩效考核里面也一样。而知觉的完整性就是我们通过零散的信息，就会不由自主的做出一个总体的全面的评价，这个零散的信息毫无疑问又不全面，尤其是在早期的时候，所以导致我们形成的这个结论往往是不靠谱的。
所以，绩效管理为什么不仅仅是考核，实际上绩效管理是要分析结果的，导致的这个结果，不管好还是不好，要分析出导致这个结果的原因是什么。把这个原因分析清楚了，针对这个原因制定相应的改进对策。如果好怎么样让它更好，发扬光大；如果不好怎么样让它好，制定相应的对策，然后把这个对策再反馈给员工，这是绩效管理的基本要点。对企业员工不仅仅是针对结果把他们评估为三六九等，这是不负责任的做法。
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