“以武化之”或“以文化之”或“一走了之”

作者马松有 2015-10-13 16:21 19195

内容来自 2015-10-15 打卡话题

　　我们公司是家族企业，老板、老板娘，还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确，经常会出现多头管理的情况，尤其是遇到意见不统一的时候，不知道该听谁的。有的时候费力不讨好，事情虽然办了，可还是会得罪人。
　　现在，很多工作我都是要向4个人汇报，平衡他们的意见，经常感到非常疲惫。
　　请教大家，遇到这种公司高层职责不清，出现多头管理的情况，应该怎么办？

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一个企业，战略设计或许不尽明确清晰，组织设计或许不尽科学合理。但是，如果没有一个清晰有效的权责体系，就容易产生“高层不分轻重、中层有劳无功、员工无所适从”的低效能高消耗现象。没有清晰的权责体系，就阻碍了目标管理与绩效管理，就削弱了监督和约束，就容易推诿和扯皮。很显然，您遇到了这样的企业。不知道您打算“以武化之”、“以文化之”还是“一走了之”。

打算一：以武化之。

以武化之不是说要发生冲突，只是“恕不能从命”、“别怪我不客气”。这需要个人有坚定的意志和智慧，随时面临责问、责难，你要想好退路在哪，谁是你的底线。有两个原则非常关键。

1、只汇报直接上级。从职责和层级上来讲，一个人只能有一个直接上级，那就完全可以将他当成“主心骨”，不管是老板娘，还是二少爷。要斗让他们斗去，我就伺候一个主子，听从一个人的意见。这叫中规中矩，以守为攻。

2、只对老板负责。家族企业同样需要决策，决策的过程不论效率如何，最终还得有决策人，通常情况下，一定是老板。作为一名职业经理人，忠于自己的职业，忠于自己的岗位，更要忠于自己的老板。话说过来，即便直接上级是老板的亲戚，如果有不对的地方，照样需要“知难而进”，把真实情况和理由告知老板，说白了，拿人钱财，为人消灾。

以武化之，实际上是如何做“人”，如何借力打力，如何保护自己，是职场的生存智慧。

打算二：以文化之

作为HR，您有责任去塑造一个清晰有效的权责体系。您可以用价值链分析的思维去考虑。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出的，他认为企业的唯一任务就是创造价值，这一点几乎得到了普遍认同。企业中的价值活动可分为两类。一类是基础性（主体）价值活动：营销、生产、售后服务等；一类是支持性（辅助）价值活动：人力资源、财务、物控、研发、信息、行政等。但实际上，企业受产业分工、社会分工的因素影响，内部价值链的构成各不相同，价值活动的主次标准也不同。

如何根据价值链进行权责体系构建呢？对大部分企业来讲，有两个基本的价值创造点：部门和岗位。企业成立一个部门，总得有部门职能目标吧，部门设置一个岗位，总得有岗位职责标准吧。不夸张地讲，只有保证了每一个部门职能、每一个岗位职责的履行，才能实现企业的整体价值创造。

因此，您需要重点做两件事：一要依据价值创造对部门进行职能定位，明确各个部门的主要职能、主要权利、主要职责，最终形成《部门职能手册》。每一个部门都要有一份职能说明书。二要对每个部门的每个岗位设定价值创造目标，明确各个岗位的主要职责、主要权利、关键绩效指标及任职资格等要素，最终形成《岗位职责手册》。每一个岗位需要一份岗位职责说明书。

以文化之，是职业经理人的重要修炼，但偏重于做“事”，对复杂的人际关系，需要心无旁骛的定力，也需要千年等一回的耐心。

打算三：一走了之

不能说家族企业不好，但的确饱受诟病，因为对职业经理人的生存有极大的挑战。有人说职业经理人永远只能是“情人”，当然，我更认为“丫鬟也能来当家”，只是这需要智慧和修炼。如果您不认为目前的工作是挑战，如果您不认为目前的状态是合理，如果您不认为目前的公司有前途，那么，完全可以一走了之，一了百了，走出一片树林，还会有一片森林。

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