以公司层面的绩效推了两次了，总感觉推不到位，员工有意见、有怨气，而老板也是窝了一肚子火，直指HR不作为、能力有限、办事不力。其实HR也挺委屈的，但也只能自己咽回肚子里。往上看是怒光四射的“灰太狼”，往下看是等着看你怎么哭的“懒羊羊”。思来想去，得出“馊”招方能见效。这“馊”的含义也得看怎么理解，能“馊”出水平、“馊”出高度，“馊”得“灰太狼”点头了、“懒羊羊”都能按时上课了，至少能“馊”的让大家没办法不认可，没办法不觉得公平、公正，这就显示出水平了。
背景：
1、绩效现状：公司绩效执行的现状是，各部门负责人（部门长）的考核分在“月度质询会议”（后来觉得这个会议应该设在政府部门的，就改为“月度述职会”）中，被老板质询的那叫个赤裸裸，不认都不行，事事摆在面前。但有一个怪现象就不能不提，各部门老大的考核分是不及格的50分或更低，但他的下属分数可是老高，都表现很优秀，这是个断了层的怪圈，即部门老大代表着整个部门，考核分不及格，部门成员的分数老高，很优异。
2、市场危机：2015年的大环境实在是太烂了，已经涉及到各行各业，公司业绩的锐减，对提成、加薪都有老大的影响了，环境的持续恶化，还不能随便说减员，这是要付出成本和代价的，尤其是老板刚经历的那个“就地免职”的强悍做法后，相关司法部门及事件的边际效给他狠狠的“上”了一课，他就不轻易再贸然行事了，代价太高了。但做为HR部门，第一不会直接赚钱，第二还要花钱，养着不能白养呀，怎么让公司度过危难期，保住大多数员工的饭碗，你们看着办吧。
3、员工动态：这大环境一不好，大家也深同感受，加上行业淡季，真没那么多事做。关键是现在各公司的招聘率一再创新低，虽然对现在的公司怨言多多，但毕竟得吃饭，这一激动走出去，再想找一落脚地还不知道等到啥时候呢。
4、HR：建议在淡得不能再淡的季节给半数员工放个假吧，基本工资可以解决问题。问题是老板不干，我怎么说也是行内的龙头，我一放假，这影响和严重性大了去，不同意。只是认可，各部门自动离职后，不再补充人员进来，现有的一个至少顶1.5个用。
被动的等待人员数量降低的日子是很难熬的，那就趁淡季夯实基础性工作吧。首当其冲，把各部门的工作考核给咱们先理顺了，先竖立“正气”，把过往靠“拍脑袋”给员工转正、加薪、升职的事给咱们调整成依靠数据和事实说话，把各部让的闲散人员给咱们用到刀刃上，解决部门臃肿人员和懒散人员。
要想“公平、公正、合理、合法”的评价每个员工，唯一也是最有效的直接的就是对他工作的评价。一评价，有就好坏了。“馊”招如下：
“馊”招1：先把各部门老大的月度考核分跟他下面成员的考核相挂钩，给予部门老大20%左右的自主调配权，一方面解决了部门老大分配的任务没人听的现状；二是可以避免核心关键岗位的员的流失；
“馊”招2：员工级工资中部分有绩效工资，部分没有，对于有考核工资的，咱们给统一设置个工资总额10%作考核工资，举例：某员工工资总额为3000元（基础工资2500，绩效考核工资500），经这么一调，就成了基本工资为2700元，考核工资为300元，其实也是变相涨了200元工资。这一做法在员工中执行下去是没问题的，原因是，感觉像是变相的升了点工资，其实这个方案的关键考核点不在这里，而是对各部门参与考核的成员的强制分级，用A、B、C、D级来表示，连续两个得A，工资可升一级，连续两个月D，工资降一级，三个月D级可以卷铺盖走人了。对于没有考核的，那10%由公司先出，过得了考核拿着，过不了就看回到上面的考评中。这一方案的着力点，最终是以各部门员工“绩效考核”内容与部门老大的考核内容的匹配度及部门老大对下属成员的“公平、公正”考核作为落脚点的，双方考核内容的匹配度越高，部门老大对下属的考核越公平、公正，最终的绩效成果越真实，越能发现问题点。
“馊”招3：在没有业绩的情况，贸然向老板要资源来进行变革，这是难一件事，尤其是对没有考核的员工，由公司暂付一部分考核工资，如果没有可操作性的方案说服老板，上述方案就泡汤。鉴于公司的薪酬之前一直用的是最原始的方式，为了这次“变革”，我们把大企业很多年前用过的职等职级给拿来套用了，结合公司实际情况，该分的分，该套用的套用，也像模像样的整合了一套切合公司实际的方案出来，配以上面所述的考核方案，基本可以操作了。果不其然，后面以这个为资本跟老板谈条件，谈变革的好处及成果，基本得到了认可。
“馊”招4：员工工资一般有几个部分组成，为了避免风险，基本都是拆分成几块。民营企业里还有个更乱的，就是薪资，老板直接面试直接谈成薪资的和HR面试后谈的，就造成了同一部门同一岗位成员之间的薪酬就拉开距离了。为了平衡这一现象，在给工资拆分的几个模块中专门加入了一栏“总经理特殊津贴”。别小看这个名头，其实它解决不了不少问题。过往问题中，有一个很让HR棘手的事情“后来人比“前辈”的工资高一大截“，结果造成了内部失衡，老员工倍感憋气，负能量一满就从心理上开始消极了，新来的员工在操作技能和业务熟练度上跟老员工还没办法比，这真是让HR闹心，本来引进新人是为了提升整个部门的效率，鼓舞士气，结果弄来这么个结果。但现实是，不引进新人不现实，为了引进新人先把整个部门的老员工薪酬调整一遍更不现实，在这种情况下，以“总经理特殊津贴”的方式很合适，而且这个是可以公开的，相对来说，能得到老员工的认可。操作原理就是：当招聘的新人薪酬要求高于目前同岗人员时（前提是老员工的薪酬要与市场水平作比较，确定它是合理的），在新人的试用期给予“总经理特殊津贴”，这个津贴的范围是新人的“期望薪酬－同岗位的薪酬标准”，这个津贴是给予新人的存活期和能力展示期，在试用期间会有明确清晰的考核标准，这个考核标准是略高于同等岗位考核标准的，如果通过试用期考核，说明新人的能力较强，可转正，继续享受“总经理特殊津贴”，如果未通过，取消这个津贴。留任就继续，不留任就再开始招聘循环。
目前此方案正在试行中，效果有待观察和记录。
查看未读消息
查看最新消息
