高效是关键 适应最重要
作者 飞天裁云
2015-10-15 18:26
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我们公司是家族企业,老板、老板娘,还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确,经常会出现多头管理的情况,尤其是遇到意见不统一的时候,不知道该听谁的。有的时候费力不讨好,事情虽然办了,可还是会得罪人。
现在,很多工作我都是要向4个人汇报,平衡他们的意见,经常感到非常疲惫。
请教大家,遇到这种公司高层职责不清,出现多头管理的情况,应该怎么办?
我们公司是家族企业,老板、老板娘,还有他们的两个儿子在公司都管事。由于职责划分不明确,经常会出现多头管理的情况,尤其是遇到意见不统一的时候,不知道该听谁的。有的时候费力不讨好,事情虽然办了,可还是会得罪人。
现在,很多工作我都是要向4个人汇报,平衡他们的意见,经常感到非常疲惫。
请教大家,遇到这种公司高层职责不清,出现多头管理的情况,应该怎么办?
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我,没有经历过类似的情况。
由于本人经历的企业背景少,截止目前尚无机会体会家族企业的管理特点,看了老师们的分享,我就作为新人,努力学习,加深印象,如果没有一个清晰有效的权责体系,就容易产生“高层不分轻重、中层有劳无功、员工无所适从”的低效能高消耗现象。没有清晰的权责体系,就阻碍了目标管理与绩效管理,就削弱了监督和约束,就容易推诿和扯皮。很显然,您遇到了这样的企业。不知道您打算“以武化之”、“以文化之”还是“一走了之”。
1、以武化之。
以武化之不是说要发生冲突,只是“恕不能从命”、“别怪我不客气”。这需要个人有坚定的意志和智慧,随时面临责问、责难,你要想好退路在哪,谁是你的底线。有两个原则非常关键。
一是只汇报直接上级。从职责和层级上来讲,一个人只能有一个直接上级,那就完全可以将他当成“主心骨”,不管是老板娘,还是二少爷。要斗让他们斗去,我就伺候一个主子,听从一个人的意见。这叫中规中矩,以守为攻。
二是只对老板负责。家族企业同样需要决策,决策的过程不论效率如何,最终还得有决策人,通常情况下,一定是老板。作为一名职业经理人,忠于自己的职业,忠于自己的岗位,更要忠于自己的老板。话说过来,即便直接上级是老板的亲戚,如果有不对的地方,照样需要“知难而进”,把真实情况和理由告知老板,说白了,拿人钱财,为人消灾。
以武化之,实际上是如何做“人”,如何借力打力,如何保护自己,是职场的生存智慧。
2、以文化之
作为HR,您有责任去塑造一个清晰有效的权责体系。您可以用价值链分析的思维去考虑。价值链分析是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)提出的,他认为企业的唯一任务就是创造价值,这一点几乎得到了普遍认同。企业中的价值活动可分为两类。一类是基础性(主体)价值活动:营销、生产、售后服务等;一类是支持性(辅助)价值活动:人力资源、财务、物控、研发、信息、行政等。但实际上,企业受产业分工、社会分工的因素影响,内部价值链的构成各不相同,价值活动的主次标准也不同。
如何根据价值链进行权责体系构建呢?对大部分企业来讲,有两个基本的价值创造点:部门和岗位。企业成立一个部门,总得有部门职能目标吧,部门设置一个岗位,总得有岗位职责标准吧。不夸张地讲,只有保证了每一个部门职能、每一个岗位职责的履行,才能实现企业的整体价值创造。
因此,您需要重点做两件事:一要依据价值创造对部门进行职能定位,明确各个部门的主要职能、主要权利、主要职责,最终形成《部门职能手册》。每一个部门都要有一份职能说明书。二要对每个部门的每个岗位设定价值创造目标,明确各个岗位的主要职责、主要权利、关键绩效指标及任职资格等要素,最终形成《岗位职责手册》。每一个岗位需要一份岗位职责说明书。
以文化之,是职业经理人的重要修炼,但偏重于做“事”,对复杂的人际关系,需要心无旁骛的定力,也需要千年等一回的耐心。
3、一走了之
不能说家族企业不好,但的确饱受诟病,因为对职业经理人的生存有极大的挑战。有人说职业经理人永远只能是“情人”,当然,我更认为“丫鬟也能来当家”,只是这需要智慧和修炼。如果您不认为目前的工作是挑战,如果您不认为目前的状态是合理,如果您不认为目前的公司有前途,那么,完全可以一走了之,一了百了,走出一片树林,还会有一片森林。
老师们分享的招招都秒,我虽然暂时无法理解其奥妙,也无法亲身实践,暂且记录下来了!
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