上周关于绩效评分问题的解答得到了很多三茅卡卡的支持，谢谢大家。
卡卡们在与我的微信交流中，提到了一个比较典型的绩效问题——工作量大的月份，考核得分反而低、工资反而少，今天我就与卡卡们分享我的看法。
首先，我们来看一个案例。
A公司从2014年6月开始推行绩效考核，部门经理的绩效考核指标由总经理制定，部门经理以下员工的绩效考核指标，由部门经理根据自己的指标向下分解。但是，现在出现了一个问题，就是在员工工作量上升，工作努力的月份，绩效考核得分反而低，收入反而下降的现象，直接导致员工对绩效考核的抵触、抗拒和反感。
这样的考核设计，必然会遭致失败的结果。那么，问题到底出在哪里呢？
有一家专门生产制造假牙的企业，生产主管的绩效考核方案里面，有一项指标叫生产计划达成率（生产计划达成率=当月实际生产的数量/当月计划生产的数量）。
比如，8月份计划生产5000颗假牙，当月全部完成，达成率是100%。9月份计划生产10000颗假牙，实际只完成了8000颗，达成率就只有80%。
根据企业现行的考核方式，这位生产主管8月份除了绩效考核的这部分工资可以拿满以外，说不定还会得到公司的奖励。而9月 份奖励肯定没戏了，绩效考核的这部分工资还会被相应扣减。这位生产主管的心里会怎么想？
“9月份比8月份整整多做了3000颗假牙，可收入不但没有增加，反而还下降了。多劳却不能多得，算了，公司还是少接点生产订单好了，自己不仅没这么辛苦，收入还不会受影响。”
这样的情况还不是个别现象，在很多的企业都习惯用达成率或者完成率这样的指标来考核员工，比如生产计划达成率、招聘达成率、销售额完成率等等。初衷是为了让管理层完成企业当月下达的目标，但也直接造成了很多管理层喜欢和老板讨价还价，老板希望目标越高越好，管理层却想目标越低越好。
这样的现象是不正常的，没有鼓励员工多做，反而引导员工讨价还价，少做更好。这说明了，我们的绩效考核就是为考核而考核，把考核定位在评价上，评价员工的贡献，最后员工不仅没有得到应有的激励，反而还因为考核而被受打击。
其实，员工讨价还价的背后，是在为自己争取权益，这是人性。因此，我们在设计绩效考核方案的时候，必须要将员工的利益和老板的利益平衡和趋同起来，我们要做的不是让管理者被动接受公司的目标，而是让管理者自己想做得多，将公司的目标视为自己的目标，将公司的计划视为自己的计划。
所以，我们要反思自己的企业，有没有哪些指标是建立在员工和老板权益对立的基础之上的？如果有，就需要及时调整，与其使用生产计划达成率，不如使用产值和产量，与其使用销售额完成率，不如直接使用销售额，与其使用招聘达成率，不如使用招聘入职量。否则，就算人力资源部将绩效考核的标准做得再完善，也无法把员工的原动力挖掘和带动起来，更无法推动员工和公司一起创造更高的绩效。
当然，也有的企业说，李老师，我们的企业并没有设置达成率这个指标，我们使用的是产量这个指标，那是不是产量越高，就意味着员工的工作结果越好，收入就应该越高呢？
这个问题问得很好，让我想到了广州的一家企业，去年主要做A产品，这个产品单个价值比较高，但做的量并不大。到了今年，受市场环境的影响，这家企业发现客户对产品的价格比以前敏感了许多，因此就转做B产品，B产品的单个价值比较低，但是市场需求量很大，也就是说，同样的产值，B产品的产量要远远大于A产品，产量的增加是否意味着员工收入的增长呢？
从企业的角度来说，产值相近的情况下，假如我们过多的将员工收入与产量挂钩，企业就需要付出多几倍的薪酬。几倍的薪酬买同样的产值，企业就可能面临无钱可赚，甚至是亏损。因此，在产品不断改变的情况下，产量高不等于产值高，产值比产量更有价值。
从员工的角度来说，是不是我们很努力，很认真，工作量很大，就会获得相应的回报呢？显然，这并不是绝对的，因为工作量不是工作负荷，不是工作强度，不是工作时间，而是产值加上价值。
什么叫产值，比如营业额、毛利额、生产产值、纯利润等等就叫产值。
什么叫价值，比如产品合格率、回款率、员工流失率、客户满意度等等就叫价值。
说到这，可能有一些朋友会觉得，别人投入了的这么多时间精力，没有功劳也有苦劳呀。我想问，如果今天我是一名业务员，我打了很多电话给客户，也花了很多时间整理产品卖点。可是，我一个客户都没成交，如果你是我的老板，你愿意给我评高分吗？你愿意给我涨工资吗？
显然，大多数老板不会这么做。员工忙活的不得了，但如果产值没有增加，价值没有提升，收入一样上不去，用一句话来总结，就是没有实际产值、没有创造价值的工作是低效、甚至无效的。它耗费了时间、体力、精力、资源、机会，却没有为企业的盈利做出实际贡献。
马云曾说过一句话，我很认同。任何行为都是要有结果的，阿里巴巴是一家为努力鼓掌、为效果付费的公司。
因此，员工做得多拿的少，在某一种情况下，是有可能存在的，因为我们每一个人都需要对产值和价值负责。
那么，企业到底该如何改变，员工工作量大的月份，考核得分反而低、工资反而少的问题呢？我给卡卡们提出两点建议。
第一、 设计指标的时候，要将员工和老板的利益进行平衡、趋同考量，与其使用生产计划达成率指标，不如使用产值和产量指标；与其使用销售额完成率指标，不如直接使用销售额指标；与其使用招聘达成率指标，不如使用招聘入职量指标。
第二、 重新定义工作量，真正的工作量是指：产值加价值。员工所有的努力，必须要指向结果和效果。只有结果好了，效果出来了，经营价值在数据上改善了，达到经营目标了，员工的收入才能持续地、相应地提高。
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8楼 lynnez
走了多少弯路，终于看到能解决实际问题的了。
7楼 苗小美
和别的卡卡一样，也希望能看到您把方法写完哦，毕竟还没实践过绩效
6楼 沧海gg
考核不能违反人性。做得多反而拿得少，强压下去，就会上有政策下有对策
5楼 丹枫玉露
考核指标的设计太多学问了，前期制订指标要考虑的问题太多了。刚也碰到一个问题，就是年初制订的目标，业务员按四个季度进行平均分配了，结果有三人前三个季度的就完成了四个季度的业绩，现在第四个季度，这三个业务人员也就按平均目标设定了第四季度目标，老板觉得太低了，就提出将目标提升，这部分考核的奖金就翻倍，但是业务不太愿意，老板就直接压下来了（目标太高，跳起来也够不着，怎么讲也听不进去。比如自己制订的销售额是150万（实际前三个季度是170万、210万、250万），老板给的第四季度目标就是300万。这种情况，有什么好的办法处理呢？）（业务人员工资由工资+绩效奖金占工资的20%左右，为季度考核发放，再就是年度 的业绩提成 ），感谢老师！
丹枫玉露
@李太林绩效导师：谢谢老师
4楼 怡心小榭
看到问题了，大家更想看到如何解决问题，对于初学者和有此问题者可能帮助更大
3楼 啊小
说的很好，那怎么解决呢？对于我这没实践过绩效，但是有些绩效理论的还真不知道怎么办？具体的
2楼 简笔画qq
写的挺好的，谢谢分享，学习了
1楼 三思三十一
写的很好，
但是在加入一点
对于本身这个案例是要怎么来处理
应该会好很多